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什麼時候該說，什麼時候不該說，這點很難把握。和喬治·特內特相比，財政部長奧尼爾養成了對當權者說真話的習慣，最終被當局開除。因為他看上去不像一個“有團隊精神的人。”在華盛頓就職期間，奧尼爾幾乎每天都要面對道德挑戰，試著平衡兩個互不相容的優點：一是忠誠於組織的美德（但經常有矛盾），另一個是說真話。我之前提到過，平衡這兩種性格，最恰當的優點是誠實。在斯蒂芬·卡特就這個話題寫的書中，這位著名的耶魯法學教授列舉出出實踐誠實的三個必要步驟：
1。分辨出對和錯
2。即使要付出個人代價，也要按照你分辨出的事實來做事。
3。公開的說出，你是按照自己對於對和錯的理解來做事的。
第一步掌握了誠實的含義，它需要某種程度的道德思考。第二步說明，一個理想的完整的人應當是堅定的，其中包括信守承諾。第三步提醒我們，誠實的人並不因為做對的事而感到羞愧。
但是卡特強調，實踐誠實並不像一二三這麼簡單。其實，誠實本身是一個不足的美德：歸根結底，只有徹底的空想家才能擁有極度的誠實。但是同時，沒有了誠實，其他所有的美德都是美中不足的。理查德·尼克松總統有眼光，天才以及勇氣，但結果證明，沒有了誠實這個催化劑，這些美德都不夠。況且，誠實不僅僅意味著說實話。卡特提醒我們注意“誠實的不足”，提醒我們人類還有其他——通常是互不相容的——責任。每個家庭都知道，不合時宜或者粗心的說真話者也會帶來危害，而且這對人際關係的影響是致命的。 。 想看書來
信使的責任（2）
事實上，在說真話時，也會在無意中造成很多傷害。這就是為什麼經理發現自己很難對那些工作沒有達標的下屬給出坦誠的評價。因為負面的反饋幾乎和開除一個人同樣令人感到不快，大部分經理都不太好意思給出這樣的評價。即使他們知道，無論對公司還是對接到這些壞訊息的僱員來說，一份真實的評價是好事。而給上級負面的反饋——對老闆來說——更加令人不悅，所以在組織中這種情況更為罕見。無論是給出負面評估的人還是收到負面訊息的人（上級或者下級都有可能），都沒法讓反饋的過程變得有意思。儘管如此，弗蘭克·戴利（最近辭職的公司道德規範處主任）教給大家，對組織中的人來說，“練習如何進行氣氛不悅的談話”是可取的。但是由於這麼做既可以是建設性的也可以是破壞性的，所以對於說真話的人來說，很有必要學習一下如何進行前一種談話而避免後一種。
總的來說，在人們認為你對當權者說真話是件正直的事之前，這種行為必須符合幾個標準：
●必須是真實的。
●不傷及無辜。
●與個人利益無關（其他人或組織因此獲益）
●必須是道德思考的產物。
●信使必須願意為此付出代價。
●至少有機會帶來積極的改變（把風車弄偏不是什麼美德）
●不是出於憤怒或者惡意。
這個列表既不完整也並非面面俱到，正如我在下面的章節裡探討的，是否符合每一條標準，需要很多道德分析。
道德賦予的勇氣，還是憤怒帶來的瘋狂？
尼各馬科倫理學中，亞里士多德提出了一些實用的測驗，用來測試一個人說真話的慾望是出於正直還是僅僅被惡意所驅使。（丹尼爾·戈爾曼和我已經分別在別處提到過）他讓人們注意這件事是因為根據歷史記載，反對組織中異議者的主要理由有兩種，首先是質疑他們的忠誠，其次是對他們視而不見，認為他們不是憤怒就是瘋了，或者是對現實不滿。2006年，前白宮民意測驗專家馬修·多德公開表示懺悔，因為他幫助宣傳了伊拉克戰爭。正如《紐約時報》專欄作家弗蘭克·裡奇寫的，多德“在初期處境很無助，正好被當局的一位宣傳員資助。他將多德先生的背叛歸因於‘焦躁’”
兩年前，白宮辯解說，反恐專家理查德·克拉克對政府提出的批評並不完全可信，因為憤怒扭曲了這位前白宮助理的判斷。這一論點贏得了一些公眾的同情：美國人希望國家公務員能夠對組織忠誠，他們認為那些根據第一手資料寫成的緋聞或醜聞故事是不得體的（尤其是那些被老闆“拋棄“，想要”扳回一城“的人。）當克拉克發現自己被打入冷宮，國家安全域性顧問萊絲故意忽視他的
