透明

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的前提。接下來30多年的經驗驗證了我的想法，如果領導不願意讓公司運作的基本前提經受考驗——比如說一些常常是禁忌的話題：員工真實的工作環境，公司的願景，他們對各種各樣利益相關者的責任等等，那麼公司就會陷入道德和競爭方面的困境。如果沒有本著開放的態度檢視此類引導人們行為的前提，就會導致一般稱作“團體盲思”的情況，也就是集體否決或者自欺欺人，這常常會帶來災難性的經營和道德後果。

古為今用（2）

是否要以道德事務方面權威的身份舉出已故的約翰·德羅寧，我有所猶豫，儘管如此，我不得不承認他是最先認識到團體盲思後果的企業領導人之一。在《晴日又見通用汽車》一書中，他描述了通用汽車公司執行常委會“一種典型的會議“，那時的主席理查德·格斯滕伯格喜歡武斷地發表意見，而副主席理查德·特雷爾（特雷爾是”主人“的另一種說法）則隨聲附和：

格斯滕伯格：

該死的！我們明年再也沒錢推出新款了，因為聯邦政府強制的裝置花費（太高）。該死，沒多餘的錢用在改變車型上了。這是我們面臨的最大的問題。

特雷爾，十分鐘後：

夥計們，真該死。我們得面對這個事實，我們的頭號問題就是聯邦政府強制的裝置花費。這東西成本太高，我們沒錢投在改變新車款式上了。這個就是我們最大的問題。

格斯滕伯格：

該死的，你太對了。夥計，說的好。

德羅寧顯然是在誇張，但這個模擬對話有效地描述了在很多公司中都能發現的一個行為問題。組織中的人們常常會達成一致意見——用社會人類學的話來說，是“集體陳述”——而且組織中所有的力量都會一起來保護這些想法，不管它們現在或將來多麼荒謬或者過時。比如說，20世紀70年代，隨著日本汽車開始在美國汽車市場中佔有一席之地，德羅寧講述道：底特律通用公司的高層從他們14層的辦公室向下看，下面是公司巨大的停車場，他們說“看看這些大型車！誰說美國人想要小型車？”這些領導的“集體陳述“弄巧成拙了，他們認為當時的美國消費者一點也不關心產品的質量。

要是這種文化模式僅限於汽車工業就好了，但經驗告訴我們，無論好壞，管理團隊通常都會共享一些根本性假設，這些假設涉及各自公司創新、激勵、生產力、產品質量和盈利能力等各各方面，這些未經檢驗的假設引導著他們的行為。有一點值得注意，這些假設越是基礎——也就越有影響力——它被檢驗的可能性就越小。

據說，奧馳亞公司（世界第一大跨國菸草公司）極為重視內部審計和流程控制，併為此投入了大量資源，因此公司在遵守法律程式上可以說是無可挑剔。但我仍然嚴重懷疑公司是否有經理敢對菸草行業最基本的道德問題提出質疑。

我們都無法對這種現象免疫。在大型的研究性大學就職的商業教授不願意檢驗企業的這些根本性前提，換句話說，在A類刊物上發表文章是衡量他們學術成就唯一的方法。事實上，所有的組織——國家，大學，企業以及家庭——都接受了這類未經檢驗但發揮著基礎性作用的虛構觀點。這類共享的價值和假設在增強組織凝聚力方面扮演著必不可少的角色，儘管如此，如果這種強力膠其實是有害的，它就會讓組織出問題。這就是為什麼擁有健康企業文化的公司會不斷挑戰舊的假設，重新思考基本的前提；質疑，修正，捨棄過時的事實。

在80年代摩托羅拉的全盛時期，有一個故事被反覆提及：一個年輕的中層經理挑戰當時的CEO羅伯特·高爾文，他說：“鮑勃，我聽說了早上你提到的那個觀點，我認為你大錯特錯。我會證明這點讓你無話可說！”這位年輕人氣沖沖的離去了，而高爾文則驕傲的說，“我們就是靠這個在半導體上擊敗德州儀器公司的！”值得一提的是，那時摩托羅拉的框架是不獎勵那些支援現狀的人：只有挑戰既有假設，在發現“皇帝沒穿衣服”後，想辦法證明這個事實，經理們才能升遷。高爾文告訴每一個人，他絕不是摩托羅拉最聰明的人，公司的成功並不歸功於他，而是因為他身邊有一群比他更有才華的經理。而他懂得傾聽建議。高爾文清楚的表明：坦率是有價值，而且受到褒獎的……即使這麼做他必須得接受那些讓自己不悅的資訊。事實上，高爾文塑造了一種正式的流程：提出公司基礎性的假設，然後對它們發起挑戰。不幸的是，接下來的幾十年裡公司丟掉了這些好習慣。

傻瓜和哨兵

雖然摩托羅拉半途而廢了，但