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可以用在更有意義的工作上。雖然工程師認為會議簡直是浪費時間，但他們都不敢說什麼，他們覺得管理層想要這樣的會議。而諷刺的是，工程師的老闆也認為會議沒有價值。但是正如珀洛對《紐約時報》說的，老闆不想取消這樣的聚會，因為他覺得取消的話工程師會覺得老闆不重視他們的工作。珀洛將其稱作“沉默的邪惡螺旋”，它破壞了生產力和士氣。
組織裡生死攸關的謊言和家庭中的驚人的相似。舉一個來自家庭中的例子，一位母親嗜酒如命，家中其他的成年親屬互相依賴，默默助長她的行為。母親常常在中午前就開始喝酒，下午就不省人事了。家裡其他人不說這是種酒癮，而說她只是“小酌”，而且也不是醉了，而是“小睡”。就像麻煩的家庭，公司和其他組織經常會找到各種方式，用外人聽不懂的，像密碼一樣委婉的話來談論他們做錯的事情。其中一個例子是，中情局用聽上去很舒服的術語“傳家之寶”來指代預謀暗殺和其他不良行為的證物。另外一個例子是，南方保健公司財務部，在法庭上對其罪行提供證供時，是經過處理的。公司的會計和財務專員自稱“這個家庭”，即使在他們編造虛假的商業交易來滿足飆升的盈利預期時也是如此。公司的共謀者把公司的實際季度收入和華爾街的預期稱為“洞”，把他們編造出來填補“洞”的東西叫做“土”。就像家庭中發生的事一樣，組織的秘密曲解了事物之間的關係。這些分享秘密（的行為）一般會在內部形成一種更為緊密的聯絡，但卻會讓他們和外界疏遠，並切斷了和那些可能揭發他們以及從積極方面影響他們的人的聯絡。近年來許多公司的醜聞都是內部人員犯下的錯，他們之間有著“真正的”友誼，直到他們意識到，免於入獄的唯一方法就是互相攻擊。
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停止團體盲思
正如我們一次又一次發現的，領導層危險的諷刺之一是領導人員總愛高估自己。過濾壞訊息似乎是無法改變的，這讓身居高位的人有了潛在的災難性資訊鴻溝。比如我們的研究顯示，領導人職位越高，從下屬那裡得到的真實反饋就越少。可以理解，直屬下級在列舉老闆領導能力的失敗之處時總會有所猶豫。因此，高管們經常不太清楚別人怎麼看他們，可能繼續去做一個不懂得傾聽，傷人感情，對什麼都不過問的人，要不就是對自己的侷限性一無所知。經常阻止領導知道準確資訊也許會導致決策時的團體盲思。耶魯大學心理學家歐文·賈尼斯介紹說，一個經典的團體盲思的例子是約翰·F·肯尼迪1962年在豬灣做出的入侵古巴的決定。在入侵前幾個月，肯尼迪每天都要會見一個關係密切，令他無比自豪的顧問團——由情報、軍事和國務院的頭目們組成——他們向肯尼迪保證，有情報顯示，一組反對卡斯特羅（古巴領導人）的地下武裝將支援入侵者。但沒人告訴肯尼迪一年前完成的一個精確的民意測驗，測驗顯示大多數古巴人都支援卡斯特羅。也沒人注意到極為了解情況的國務院古巴事務部門專家的反對意見。另外一個關鍵的假設是，如果豬灣行動受挫，入侵的軍隊可以撤退到附近的Escambray山脈，在那裡補給待命。但是似乎沒人意識到豬灣距離Escambray山脈的安全地帶有80英里遠。
因此，事情就這麼進行了幾周：儘管坐在一起討論的人當中，不只一人知道那些能明顯否定入侵計劃的關鍵性事實，但討論還是刻意避開了這些事實。當豬灣入侵最終成為一場慘烈的失敗之後，震驚的肯尼迪問：“我怎麼能蠢成這樣，居然就這麼讓他們去做了？”未說出口的答案是，他最好的顧問團集體不經意的將他引向了災難。
無論何時，如果一個嚴密的決策團體沒能收集到相關的所有資料，並對它進行誠實的分析，都很可能會導致錯誤的決定。在今天，仍有類似豬灣事件的不幸決策在另外一個嚴密的，無比自豪的總統顧問團中發生，當時它毫無爭議的假設現在看來很像一個生死攸關的謊言：“薩達姆侯賽因和基地組織是同謀，伊拉克藏匿有大規模殺傷性武器，伊拉克人民會歡迎解放他們的軍隊。”
這些假設是團體盲思新的一個典型案例，在第二次伊拉克戰爭的啟動階段，中情局沒能提供對伊拉克武器和武裝的可靠評估。議會接下來的調查給出了對團體盲思的精確診斷——在這個過程中，毫無基礎的假設驅動了整個行動計劃，與之相左的資訊以及任何對這些假設的懷疑都被封鎖了。比如，主張先發制人攻擊伊拉克的一個原因是伊拉克在美國境內使用了繪圖軟體。和這個主張一起的還有一個沒有根據的假設，即伊拉克有大規模
