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對付“閃光效應”最好的方法便是領導的行為。最明智的領導懂得集思廣益，不是因為他們開明，而是因為他們需要這樣做。權利不能賦予人永不出錯的能力。讓資訊逐漸變得全面而開放，一個很有說服力的原因是：比起公司的高層，那些更接近一線的職員對客戶、產品或者服務的實際情況瞭解得更深入。（這是一個普遍真理“個人沒有集體那麼聰明”）有技巧的領導能找到他們自己的方式，激發出許多觀點。比如說，某位環太平洋銀行的CEO每年都會安排出20天時間，會見公司頂尖的800位職員，每次40位。由於他認識到，角落辦公室（公司領導的辦公室一般都位於角落，譯者注）的隔離狀態會影響他做出正確的決定，因此決定定期從各種渠道尋求坦率的反饋。
但領導者必須做的不只是尋求建議，他們還得聽才行。如果我們能仔細思考一下應該如何聽取別人的建議和意見，或者說聽取另一種觀點，那麼我們會做的更好。有一種人純粹是出於傲慢，所以對別人的話置若罔聞：領導人常常覺得，他們比自己身邊的人更聰明。那些講述高管們是如何孤芳自賞的文學作品告訴我們，成為頂級管理人員所需的自信很容易演變為偏見，讓他們不願採納別人的觀點。
阿瑪傑恩（Amgen）的CEO凱文？夏爾將一副喬治·卡斯特將軍的肖像放在辦公室作為警示，提醒自己，高估個人的領導能力有多麼危險。在讀了英國海軍英雄霍雷肖·納爾遜的自傳並瞭解了他在集體決策和建立共識方面的天賦後，他又定做了一副霍雷肖·納爾遜的畫像，將其加入了他辦公室的陳列。
在一些極端的例子中，孤芳自賞能讓人們變得一點剛愎自用。這樣的領導人會有很多損失，一些中東人將其稱作“疲倦的耳朵”。比如某個國際組織的CEO譴責公司沒有一條正式的管道——他感到自己每天從直屬下級那裡收到的執行摘要都被秘密處理過。但他無法想象自己去和職位比自己低的人進行私人談話
——更不用說從中交一個私人密友——因為在他看來這是軟弱的一種標誌。
許多組織不可告人的小秘密之一是：它們有一個削弱力量的等級制度——讓一小部分人成為明星，獎勵他們的殊榮就是享有特權；其他人則被“貶為凡人”，只應做一個兢兢業業埋頭工作的優秀小兵。一些人將其成為“金童綜合症”。高層中很多人只從親信或者所謂的“精英小組”中尋求建議。很難說組織為什麼會發展出這種等級制度，但有一個必然的原因，那就是無論金童和金女們在其他方面有什麼侷限，他們都有能力在組織中取悅自己的上級。
領導們需要對自己這種偏聽偏信的意願提出質疑。他們需要養成一個習慣，重新審視令自己狂熱和厭惡的事，因為這些都會影響他們的判斷力。讓工作場所變得*化，以及減少等級制度，還有一個很重要的原因是：在那些創意型的組織中——現在幾乎所有企業都是這一型別了吧？——真正的同事間的合作會帶來更充足計程車氣，更強的創造力，以及更多的坦誠和透明。
組織中大家知道的事越多，越公平，就會越喜歡分享他們知道的事實真相。加強同事間的協作，對資訊分享過程會起到潤滑作用。
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內部透明（1）
透明有一個明顯的價值，能透過讓更多的人知道組織的一舉一動來保持其誠實性。沒有一種美德是無足輕重的。但是，組織之所以需要坦誠還有一個同樣很具說服力的原因：它能讓成功的可能最大化。近幾年，任何一個組織的失敗都很有可能是被數字技術曝光的，很多領導還沒能完全消化這一現實，而我們甚至還沒有在本書中討論這個現實。我們寧可在這裡討論一下內部透明的巨大價值。
曾經，可能有過那樣的時代：某個專制的領導人知道讓組織成功所需的一切資訊。但是即使這樣的時代曾經存在過，它也早已遠去了。今天，某個組織需要的資訊可能無處不在，甚至有可能來自組織外部。而一個把資訊的合適渠道侷限在很窄範圍內的領導經常會為資訊有序但不足的流通付出高昂的代價。
有一個普遍問題，當員工和他們的領導說話時，資訊的本質往往會發生改變，他們可能會用各種方式加工資訊，以便讓領導更容易接受。比如繞圈子、軟化語氣，粉飾等等。為了能繼續得到可靠的資訊，領導們必須懂得，直屬下級無論告訴自己什麼，都很可能被他過度加工過了。（這麼做）僅僅是為了讓這個訊息聽上去更好聽，或者讓這位僱員看上去更有價值。因此，明智的領導會找到獲得原始資訊
