稻盛和夫制勝之道:阿米巴經營

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假設有一種在阿米巴之間已經公平地設定好售價的產品，但是兩個月後由於與同行其他公司的競爭而將該產品的價格下調10％。這時候最簡單的就是統一將阿米巴之間的售價下調10％，但由於阿米巴是自主開展獨立的經營，各阿米巴的情況各不相同。有的阿米巴就會說，“即使按照現在的售價已經是非常艱難了，還要再下調10％的話，核算將進一步惡化，也就沒有了生產的意義，這份定單我們不要了”。這樣一來，要統一下調10％的售價就變得非常困難。

阿米巴領導對於本部門的經營承擔著責任，所以不會輕易接受由於調整阿米巴之間的售價而使核算惡化的降價，他們為了儘量地減少由於降價而帶來的額外負擔，會相互堅持各自的立場，因而出現口角。

阿米巴經營要求各阿米巴領導為了本部門成員的利益而改進核算，為此，為了創出儘可能多的利潤，肯定容易出現利己主義的傾向。但是為了追求自身阿米巴的最大利潤，而無視對方的立場，那麼公司內部的人際關係就會變得僵硬緊張。

另外，銷售和生產部門之間也有可能產生同樣的對立。廠家在生產與銷售部門之間進行交易時大多會採取“賣斷？買斷”的方式，銷售從生產部門買斷產品，承擔向客戶推銷的所有責任。這時，銷售會盡可能地以低價從生產部門進貨，並以儘可能高的價格賣給客戶，以此從中獲利，如同獨立的貿易商社一般憑藉自身的智慧進行交易。

但是，如果在類似京瓷一樣的廠家直銷中也採取“賣斷？買斷”方式的話，銷售部門就會以儘可能低的價格購買，而生產部門就會以儘可能高的價格出售，從而形成銷售與生產部門之間的對立，損害公司整體的利益。如果生產和銷售，其中利己主義思想更強的一方得利，那麼就會加劇兩者之間的對立，並有可能使整個公司陷入癱瘓。

為防止這種情況的發生，防止銷售與生產部門的對立，所以採取了佣金制的方式，即銷售部門如果提高了銷售額，則可以自動獲取銷售額的10％作為手續費收入。採用這一銷售方式，銷售就無法憑自身的小聰明獲利，相反只要提高銷售額，則可以自動地獲取一定比率的手續費。

但是，如果採取這種方式，無論產品的售價下降多大幅度，銷售都可以從銷售額中獲取一定比率的手續費，所以銷售就會輕易地接受客戶的降價要求。但是對於生產部門來說這卻是一個嚴重的問題，要下降幾成的成本非常困難，甚至會出現虧損。即便如此銷售還是輕易地接受客戶的降價要求，因此在生產與銷售部門之間經常出現口角。好不容易透過佣金制設定了銷售的收益，但還是無法阻止銷售與生產部門之間的對立。

國外的當地銷售公司與日本總社之間也同樣出現類似的對立。

京瓷於1968年在美國西海岸設立了派駐事務所，第二年成立了當地法人京瓷國際（KII），以矽谷為中心開始了精密陶瓷零部件的銷售。但是，每當出現索賠和交貨期問題時，KII的當地銷售與京瓷的生產部門之間就會立即產生問題，美國的銷售把自身業績無法提高歸咎為日本的生產部門，當時還是電傳聯絡的時代，抗議的電傳源源不斷地湧向日本。

3．領導需要具備經營哲學（2）

按理說當客戶提出索賠問題時，生產與銷售部門更需要團結一致，努力地挽回客戶的信任，但實際上在面臨危機時卻出現內訌，而且還拐彎抹角地傳進了客戶的耳朵。當地的銷售部門由於交貨期問題而多次被客戶訓斥時，有人卻若無其事地說“這是京瓷生產部門的責任。我已經給日本方面發了好幾次電傳，是生產部門沒有守約”。為了自己的面子，銷售卻向客戶指責自己公司的生產部門。這樣一來，整個京瓷集團就失去了信用，再也拿不到定單。

這樣的對立是由於保護自身利益的“利己”思想所造成，但是阿米巴經營是把公司劃分成一個個小的組織，讓其進行獨立核算，那麼首要的就是要儘量提高本部門的核算。因此各個部門容易產生利己主義思想，容易影響部門之間的關係。換而言之，阿米巴經營會使保護自身組織的想法更加強烈，會造成部門之間的糾紛愈加激烈，影響公司整體的和諧。

領導應該成為公正的裁判

各阿米巴如果不靠自負盈虧、維護自身利益的利己主義是無法生存的，另一方面，從公司整體的觀點來看，追求總體利益的最大化是原本的使命。當個人利益與整體利益出現對立時，糾紛就會不斷。要克服這種糾紛，必須要具備作為一個個體在維護本部門的同時，能夠超越立場的