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C和全面進入消費電子的選擇。
之所以要進入消費電子，是為了“用中國市場利潤養活全球”的尷尬局面，雖然在併購IBM的PC業務後不久就開始盈利，但直到目前聯想離併購前的盈利水平仍有很大距離。在TCL和明基對外擴張遭遇失敗後，楊元慶在接受採訪時承認中國企業國際化存在著天生的難題，其中最重要的是中國品牌在全球還沒有整體影響力。美國消費者仍然很難認同Lenovo這個來自遙遠中國的品牌，聯想品牌要做到在中國一樣的影響力，還需要5到10年甚至更長的時間，這就需要投資人有耐心。但是投資人顯然沒有太大的耐心，這是楊元慶這麼著急在全球推廣交易型模式的原因，也是楊元慶復出主持消費業務的原因。
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結束語：聯想未來（2）
據說新成立的消費業務集團將以大區的架構覆蓋全球市場，每個大區將設定單獨的組織機構，包括人力、財務、行政、市場等各個相關的部門，並有各自的主管人員。這個部門的業務將包括消費級的桌上型電腦、筆記本，甚至包括將來的手機和其他更多產品。有人認為這是聯想繼續消化IBM的一個訊號，也說明了聯想消費級業務方面還不太理想，或者說聯想集團認為這部分業務還有很大的上升空間。
在併購整合後，聯想的Lenovo品牌偏重消費級市場，而Think負擔爭奪商用和企業級市場的任務。由於繼承了IBM在歐美市場上多年積累的資源，儘管收購之後有所損失，但Think品牌的產品在歐美市場上的銷售一直保持上升趨勢。而Lenovo品牌的消費級業務雖然是在中國市場上保持優勢，但在歐美市場卻不盡樂觀。之所以要成立消費業務部，就是為了將以Lenovo品牌為中心的消費級市場經驗複製到全球市場，從改變在國際市場上基本上靠Think一條腿走路的局面。楊元慶要以自己在消費市場積累的經驗，帶領消費級業務迎接下一個PC業增長的黃金時期，以自有品牌開拓市場的同時，最後確立聯想在國際市場上的地位。
楊元慶給出了重回併購前的高盈利水平的時間表，大致是3到5年時間。目前新聯想在中國以外的市場份額不足，也正是新聯想未來的增長空間。而開啟這個空間的金鑰匙是以關係型、交易型構成的“雙業務模式”為核心的中國本土經驗向海外的複製推廣。除了拓展雙業務模式外，加強後端供應鏈支援，針對交易型客戶在當地拓展二級市場，佈局全球生產、物流，是聯想加強競爭力建設的重要內容。為加強協同效應，聯想正將自己的IT系統拓展至全球，以取代目前的IBM系統。
聯想集團目前最大的困境還是美洲市場，而美洲市場的連續下滑，固然與美洲市場的整體形勢有關，但也與政治環境有一定的關聯。海外對手們大打政治牌，使走在國際化道路上的聯想集團屢遭黑手，“安全門”不過是意識形態影響商業運作的一個例子，這使得聯想這樣的中國企業在進軍海外的路途中時時有遭遇十面埋伏之虞。聯想釋出三季度財報前一星期，聯想美國公司總裁斯科特·史密斯（Scott mith）離職，聯想在香港的股價在隨後的五個交易日連續下跌。在聯想三季度財報中，佔聯想總銷售額三成的美洲業務仍然沒有走出虧損，銷量繼二季度銷量下跌9％，三季度再跌4％。聯想在美國的市場份額從收購之初的約8％，一直跌至去年四季度的約4％。受美洲市場的影響，聯想在全球個人電腦市場的佔有率從2006年三季度的跌至四季度的7�1％。
在美國這個全球最大也是最成熟的PC市場上的連連失利，是聯想國際化之路上的嚴重障礙。美國市場上面向大企業的“關係型業務”（relationship model）持續萎縮，交易型業務成為市場的增長點，而併購前的IBM在美國基本上放棄了交易型業務，聯想要在美國市場盈利，就必須重回IBM放棄的零售市場，要彌補品牌更換流失的客戶。成本的居高不下是聯想在美洲持續虧損的另一原因。聯想之所以併購IBM的PC業務，除了要借船出海外，還因為IBM的PC業務擁有很高的毛利率，因成本過高卻只有很低的淨利潤，如能將聯想在國內“擰毛巾”（壓縮成本、擴大利潤）的經驗應用到IBM的PC業務，淨利潤有望迅速提升。但事實證明，IBM的PC業務在美國的成本確實難以壓縮，根據原來的收購協議，聯想的美國僱員的薪酬標準至少要保持三年，而實際的情況是，聯想在美國的低薪工作大都已精簡、外包或轉移，留下來的大都是難以壓縮的高薪職位，而
