聯想少帥楊元慶

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的心目中取得了不可動搖的地位。

1988年，聯想從來自全國的500個應聘者中公開招聘了58名員工，楊元慶作為其中之一進入了柳傳志的視野。楊元慶的第一個職位是銷售代表，首先推銷的是使用INTEL386晶片的SUN工作站。楊元慶對客戶的出色服務和良好的反應引起了柳傳志的注意。1992年楊元慶被任命為計算機輔助裝置部（CAD）的總經理，他帶領著他的團隊，奔波於以中關村為中心的北京電腦世界，在推銷惠普公司的繪圖儀的同時，也推銷“代理”這個對當時的中國人來說還比較陌生的概念。他成功了，兩年後CAD部的銷售業績增長了九倍以上。

1993年底，楊元慶在寫給柳傳志的一封信裡談到了對聯想管理制度的看法，顯示了理性思考能力，給柳傳志留下了深刻印象。1994年柳傳志在醫院的病床上對前來探望的楊元慶說：“你還是留下來。”柳傳志留住了打算出國深造的楊元慶，任命他為聯想微機事業部的總經理，把從研發到物流的所有權力都交給了楊元慶。楊元慶挑選了18個骨幹組織成一支後來被稱為“大渡河18勇士”或“18棵青松”的團隊，在國產電腦銷售持續下滑的時候，擔當起了挽救市場的使命，堅定地踏上了真正的聯想之路。在綜合研究了市場之後，楊元慶確定了低成本戰略，改變了聯想的命運，使聯想電腦踏上了光輝之途，也開啟了他自己的聯想之旅。從1994年起，聯想微機幾乎每年都保持100％的增長速度。聯想電腦躋身中國市場三甲之列，楊元慶也被稱為銷售奇才。1995年楊元慶被任命為聯想集團助理總裁。1996年，聯想電腦飛躍至中國桌上型電腦市場第一名，楊元慶晉升副總裁。楊元慶被稱為聯想的�發動機。�

楊元慶平時溫文爾雅，甚至有點靦腆，但他也有執拗的一面，一旦認定了的道理，絕對不妥協，甚至不惜得罪前輩。這樣的性情中人，可以作為大將，但是不太合乎元帥的要求。柳傳志注意到了這一點。1996年年初的一次會議上，柳傳志毫不留情地批評了楊元慶，並在第二天給楊元慶寫了一封信，在這封信中，柳傳志讓楊元慶明白瞭如何在工作中調節性情，明白了忠誠的重要性。楊元慶似乎在一夜之間成熟了，他被媒體稱為燃燒的冰，既充滿火力，又異常冷靜。他一面展望未來，一面預料到了風險和危機。他的性格變得敏捷而又內斂，剛硬而又含蓄，以大局為重，適合守業期的聯想，他的穩健成熟作風是維持聯想常青基業之所需。他有一次對媒體說：“我不是沒有個性，甚至有時會比柳總強。但對一個現代化的企業來講，個人的個性並不重要。”

2000年5月，在聯想的新財年誓師大會上，柳傳志將繡有“聯想電腦公司”和“聯想神州數碼公司”的兩面大旗傳授給了楊元慶和郭為。聯想一分為二，楊元慶分得聯想的名號和90％的財產，80％的員工和業務收入。2001年4月20日，在聯想集團2001新財年誓師大會上，楊元慶從柳傳志手中接過了一塊刻著四個鎦金大字“聯想未來”的牌匾，也接過了聯想，《聯想之歌》飄蕩在會場上，也飄蕩在楊元慶的心裡，他開始聯想未來。

從衝鋒陷陣的將軍轉型為運籌帷幄的元帥，就要總攬全域性。還是在2000年，在考察完國際著名IT公司後，楊元慶和幾位副總裁舉手宣誓，要在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強。2001年他接過聯想的戰旗後，馬上確定了未來三年的發展目標，聯想將實現營業額50％的遞增，到2003年達到600億元人民幣，三年後投入20億進行研發。10年後，20％到30％的收入將來自國際市場。他要打造一個國際性的IT企業。

但是情況有了變化。也就在楊元慶登上總裁之位的這一年，聯想的業績出現了下滑，電腦市場任務沒如期完成，網際網路業務FM365業績不善，在大批裁員後不久關閉。至2003年，聯想PC的國內市場佔有率從30％下滑到28％，2004年第一季度更跌到24％。聯想的行業龍頭地位開始動搖。2004年8月，楊元慶自降薪金一半以示自責。經濟學家郎鹹平認為楊元慶缺乏正確的企業家思維，從而導致聯想頻繁的戰略錯誤。但是柳傳志認為這些錯誤是聯想可以接受的錯誤，印證著楊元慶的成長，認為楊元慶的部署和運作“有眼光”，堅持認為聯想的交接班交接得很好，聯想需要楊元慶這樣有闖勁的、“踩5步就跑”的領導人開闢新的聯想之路。聯想就是要敢於聯想，既然是聯想，當然就有不合乎常規之處。楊元慶在2003年接受媒體採訪時表示：“透過一