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並列，柳傳志居於中間。這篇文章預測了聯想的未來，認為柳傳志正在楊元慶和郭為之間猶豫不決，因為這次選擇關係重大，直接影響聯想的未來命運。柳傳志一直說要在“賽馬中識別好馬”，但是如果兩匹馬並駕齊驅，難分伯仲，那又該怎麼辦？而楊元慶和郭為的情況正是如此。柳傳志為楊元慶和郭為提供了基本對等的機會。1991年郭為在南方整頓分公司卓有成效，1994年被派去籌建聯想大亞灣基地，1996年又被派往香港收拾爛攤子，等到1997年柳傳志用股權的方式在聯想高層掃清了障礙，郭為被召回北京整合渠道和分銷系統。正是楊元慶和郭為的共同努力，奠定了聯想兩大支柱業務的基礎。柳傳志又將QDI（聯想板卡）和LAS（聯想整合）分別交給楊元慶和郭為去整合，以考驗他們統攬全域性的能力。
當時已經有很多人在比較楊元慶和郭為，郭為在好多部門工作過，對整個公司的瞭解比較多，便於統攬全域性，而且他的包容度較好；而楊元慶的推動力強，業績突出，身後有一支強健的隊伍。當然也有很多人開始預測這兩人主持聯想後的不同發展方向。如果楊元慶主持聯想，聯想當然要沿著他披荊斬棘開拓的聯想PC之路發展下去，因為他堅信只靠賣電腦也能成為世界500強。當時聯想已經開始進軍網際網路世界，聯想科技已經推出全線網路產品，聯想已經不滿足於簡單的INTERNET裝置供應商，已經做好了向網際網路接入服務商（ISP）和網際網路內容提供商（ICP）角色轉換的準備。但在楊元慶看來，所有這一切都是為PC提供機會，因為PC就是網路門戶。即使楊元慶真的能靠賣PC進入500強，但是業務的單一必然伴隨著轉型的困難，特別是在變化如此迅速的IT時代，PAQ的遭遇很難避免。
也有人將楊元慶和郭為的團隊進行比較，楊元慶的團隊紀律嚴明，勇往直前，但是在轉彎時動作遲緩；郭為的團隊較為分散，集團作戰能力稍差，但是作戰靈活，轉彎迅捷。這篇文章認為，柳傳志把聯想當作一個國家來治理，楊元慶把他的分公司打造成一支軍隊，而郭為則是無為而治而無不治。要是評出優劣，非常困難。
不過儘管難以分出優劣，但是仍然要分出優劣，雖然柳傳志分拆了聯想，讓楊元慶和郭為站到相同的高度，但是還是可以看出柳傳志心目中兩人的不同分量。如果非要留其一而去其一，柳傳志最後還是會選擇楊元慶。正如楊元慶在一次報告中所說的，他不僅是經理人，也是創業者。
第四章 柳傳志的輝煌與楊元慶的風險（1）
1994年，當聯想經歷前所未有的嚴重危機時，楊元慶出任微機事業部總經理，承擔了挽救聯想的重任。在2000年，聯想股票面臨崩盤的時候，被媒體炒到巔峰的柳傳志宣佈退位，楊元慶接過了“聯想未來”，同時也接過了再造聯想的重任。楊元慶剛接過大旗不久，聯想的冬天來了。昔日成功的輝煌屬於了柳傳志，未來失敗的風險落在了楊元慶身上。對於楊元慶來說，這也許是一個最好的時機。在失去沼澤地優勢之後，在觸控到發展的天花板之後，聯想選擇了楊元慶，楊元慶也因此有了聯想。
夾縫中的求索
隨著聯想的拆分，楊元慶逐漸走到媒體聚光燈下。此前，楊元慶代銷惠普的繪圖儀和印表機，成績斐然，受到惠普公司的讚賞，後來接手聯想微機事業部，使聯想的微機事業起死回生，楊元慶也獲得了“銷售奇才”美稱，這些成績和榮譽主要為聯想公司和業內所知曉，即使是後來成為聯想電腦公司總經理，也沒有引起大的轟動。聯想的拆分後一年，楊元慶正式成為聯想的總裁，這不僅是聯想的大事，也不僅是計算機行業的大事，在社會上也引起了不小的轟動。畢竟聯想集團不僅是計算機行業的標誌企業，不僅是已經家喻戶曉的聯想家用電腦知名品牌的持有者，也是中國少有的大企業，而且已經在世界上有了一定的知名度。能被聯想選中接替被稱為“企業教父”的柳傳志，當然是非同小可的人物。
2000年的聯想拆分，已經引起了各種媒體的關注，雖然楊元慶接手聯想集團幾乎沒有什麼懸念，但是因為柳傳志有賽馬中識別好馬的說法，楊元慶和郭為一人一個公司，還要再賽一程，所以楊元慶和郭為二人的優劣比較，成為一時間媒體的熱門話題。一年後，楊元慶似乎是順理成章地從柳傳志手中接過“聯想未來”的牌匾，成為聯想的掌門人，但對媒體來說仍然是具有轟動效應的新聞。“聯想少帥新總裁”，“新聯想誓師”，“後柳傳志時代”，“楊元慶接班”，“乖孩子能否成就楊氏聯想”，“聯想
