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柳傳志講述了發現楊元慶和郭為兩位領軍人物的過程。一是在實際的運作中來考察他們是否把企業的利益放在第一位。當楊元慶還是一個事業部總經理的時候，聯想代理的一家國外品牌邀請他去夏威夷開會，但他把機會讓給一位下屬。當時柳傳志問他為什麼，他說：“對方其實是請我們去玩一次，跟工作沒什麼關係，還不如在家裡乾點事情。”而在當時，出國還是許多人夢寐以求的。郭為則是個哭著喊著都要進步的人，連續犯錯誤，連續捱罵，進步也很快。第二是在業務上提供不同層次的舞臺去鍛鍊他們。就像學裁縫一樣，先給一塊布給他做鞋墊，再給一塊布給他做褲衩，然後才能給一塊好料子給他做西服。鍛鍊的時間可以很短，但絕對不能剛學會做鞋墊就讓他去做西服，這樣會有很大風險。高層次人才培養並不一定要花很長時間，關鍵在於不斷地給他機會和空間。
當有人詢問如果楊元慶和郭為表現不佳時，柳傳志會不會像長虹的倪潤峰那樣“重出江湖”或另請賢人時，柳傳志表示，他和聯想集團對楊元慶和郭為相當放心，他對楊元慶和郭為相當有信心，不會像倪潤峰那樣，但也不會放棄監督權。
對於柳傳志以拆分聯想的方式解決交接班問題的做法，有很多人表示難以理解，與國際知名企業相比，聯想的規模並不是很大，還不到分拆的時候，而按照國際企業的用人原則，大可以在整合業務後，選擇一人做領袖，另一人聽憑自然。但是也有另外的評價，認為柳傳志是用創造性的方式解決了交接班難題，大大豐富了中國企業管理的實踐，為中國創業型企業的傳承壯大開拓了新路。為了留住一個人，甘願將一手締造的公司一分為二，這在信奉UP OR OUT的歐美商業社會中看起來不太可能發生，似乎是不可思議的，尤其是這家公司本身就不算大時，然而中國的聯想這樣做了，柳傳志這樣做了。他這樣做的結果是留住了兩個傑出人才，成就了兩家公司，避免了人員出走給公司帶來的動盪。
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第三章 掌舵聯想（2）
在分拆後，有人詢問楊元慶，這次拆分是不是如外面傳言的“一山不能容二虎”時，楊元慶回答：“如果本來就有兩座山，幹嗎非得在一座山上待著？要我看，聯想本來就有兩座山，代理業務是我們起家的業務，後來我們做自有品牌，自有品牌和代理業務必然有衝突，這種衝突在一個公司裡面，不好解決，所以聯想是兩座山，最好分開。”郭為也承認，聯想有另外一座山。1994年以前，聯想的研發、生產、銷售各自獨立，國內業務部負責銷售。1994年成立了PC事業部，國內業務部相當一部分職能解體，變成外地分公司管理以及發展合作代理的部門。1997年成立的聯想科技班底是國內業務部，郭為將當時散落在聯想各個部分的兩大事業部（惠普代理和東芝代理）和五小事業部以及全國各分公司整合在一起，成立了聯想科技。當時聯想科技規模不大，10多億營業額，到2000年拆分前，郭為已經將聯想科技做到近100個億營業額。郭為對柳傳志將一個“山頭”交給他，非常感激。“將聯想分了，對他來講也不是一件容易的事情。怎麼講，聯想也是一個大企業，一面大的旗幟，分成兩個，實際上對他來講也需要思想鬥爭。當然他的立足點應該是怎麼樣使他的事業做得更大。”
楊元慶認為即使沒有郭為，分銷代理業務也會分出去，何況有了郭為這樣優秀的領軍人物。最近一兩年，由於上市公司法規的限制，他和郭為會在各自的軌道限制裡面做各自的事情，但是未來各個公司有各個公司的發展道路，出現競爭應該是必然的事。
早在1999年底，《IT經理世界》上就刊登了一篇題為《後柳傳志時代》的文章，在首頁的巨幅照片上，柳傳志、楊元慶和郭為的頭像
