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在大併購喧囂過後，在艱難的整合之後，聯想面臨著新一輪發展的問題。雖然透過併購IBM的PC業務進軍海外市場已經過了兩年，但國際化的具體工作才剛剛開始。如何開拓海外市場，如何完全融入世界大市場，從而最後完成向國際化公司的質的轉變，是楊元慶和他領導的聯想集團要思考的問題。2006年的聯想，已經是中國第一大、全球第三大PC製造企業，但是其地位的確立仍然依賴於在中國市場的盈利。在2006至2007財年第二季的財報中，聯想在歐洲、中東及非洲區銷量只上升了5％，在亞太區表現與2005年同期持平，但在美洲區下降了9％。中國市場的競爭日趨激烈，海外市場開拓異常艱難，在這樣的情況下，為了保持業務的高增長，聯想不得不在節流上下工夫，全球範圍的裁員成為節約支出的重要手段之一。
作為中國最大的PC企業和全球第三大PC企業的領航人，作為迄今為止中國PC企業第一個在國際化的道路上大膽走出第一步的策劃者，楊元慶達到了一個職業經理人的榮耀頂峰，但也正是在這樣的時候，楊元慶要為聯想和自己的未來作出新的定位。
經過兩年的努力，聯想集團併購IBM的PC業務後的第一階段的整合目標已經達到，使用者和員工基本上穩定了，業務沒有出現大的滑坡，現金流沒有出現問題，併購的海外業務開始盈利，這讓楊元慶懸著的心放了下來。楊元慶創造性地以“信任、尊重、妥協”的原則推進東西方兩個企業巨人的文化融合，楊元慶領導的聯想集團相繼從老對手戴爾那裡挖來８位高管，組成了聯想＋IBM＋Dell的“混血團隊”，雖然分析師們認為聯想的分銷、戴爾的狼文化和直銷、IBM的平均主義企業文化水火不容，但楊元慶卻堅信水火不容的企業文化和營銷模式的衝撞激盪，會產生奇異的效果。
但真正的“巨大的變革”才剛剛開始，要使併購的海外業務獲得高增長，使整個聯想的盈利水平達到老聯想時期的健康狀態，要付出超乎尋常的努力。在全球市場積極推進聯想中國的雙業務模式（針對消費者和中小企業的交易型模式和針對企業客戶的關係型模式），被楊元慶視為實現第二階段目標的關鍵。
交易型模式在印度和德國試點的成功，使楊元慶對聯想在兩到三年內達到第二階段的目標充滿了信心。在2006年楊元慶親自率隊在德國推廣的交易型業務模式取得的滿意成績，使楊元慶感到中國的交易型模式可以說是放之四海皆有效的商業模式，不僅僅對新興市場，對於成熟市場、發達國家也是如此。
除了營銷模式之外，企業的生存環境也許更為重要。雖然楊元慶多次大聲疾呼，聯想是一家真正意義上的國際化公司，是一家完全市場化的企業，也是一傢俱有高度社會責任感的企業，希望各國政府和企業給予聯想同等的待遇，但是聯想在歐美市場的生存環境並沒有明顯的改善。這對聯想的國際化無疑是一個嚴峻的考驗。
許多中國公司的海外失意，說明了國際化的艱難和世界市場競爭形勢的嚴峻。聯想當然不能排除在外，但是楊元慶認為，聯想的國際化並不僅僅是個理想，最重要的是有實力作後盾，中國市場的成熟業務模式及其向海外的複製試驗，使聯想在國際市場的競爭中多了不少勝算。楊元慶之所以對聯想的未來充滿信心，還因為一開始就明確了目標，那就是在全球範圍內打造Lenovo品牌，這是國際化的基礎，也是國際化的最終目標。在那場價值億美元的收購中，聯想獲得了IBM商標的五年使用權以及ThinkPad商標的永久使用權。但是在楊元慶看來，IBM和ThinkPad商標不過是Lenovo品牌孵化加溫器。從一開始利用IBM穩定客戶，到都靈冬奧會期間高調推出Lenovo3000，再到2006年11月在針對個人和中小企業使用者的ThinkPad產品將上全部打上“IBM－Lenovo”雙品牌，再到2006年底大型企業客戶可以選擇在產品中去除IBM標識，顯示了楊元慶去除IBM印記、創立Lenovo品牌的決心。
也正是聯想在海外開拓的艱難，說明了聯想在海外仍然有很大的盈利空間，關鍵在於找到成功的營銷模式，關鍵在於國際業務的成本結構、組織結構和供應鏈的改善，這需要耐心和時間。“只要你想”是聯想的新傳播主張，只要插上夢想的翅膀，一切都有可能。新聯想的國際化之路剛剛開始，而楊元慶還年輕，他的聯想之路也剛開始，路很漫長，但遠處有好風光。
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