曾仕強

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由於美國經濟輝煌發展，科技領先世界，於是美國式管理，自然而然成為現代化的標誌。經過４０年的奮鬥，臺灣好像也創造了經濟奇蹟，可惜我們不敢像日本人那樣，說自己有一套管理。�

那麼，我們的成果，是來自美國式管理嗎？老實說，有很多經管者，完全是土法煉鋼，也照樣賺錢、照樣立業，問他是怎麼管理的？他會說：“多半是東聽西聽，加上自己的想法，湊合起來的。”�

這種答案，告訴我們中國式管理基本上是一種湊合而成的東西，因為我們的文化特質，就在於包容性極強，能夠把各種看到的、想到的、聽來的，湊合在一起。�

平心而論，中國式管理當然存在，只是我們行之日久，反而說不上來，而且久未整理，已經雜亂無章。最主要的，還是對自己的文化缺乏信心，基於面子問題，不敢說它。我們現在把中國式管理的三大主軸，分述如下，以供參考。�

１．以人為主：主張有人才有事，事在人為，惟有以人為主，才有辦法把事做好。中國式管理，可以說是人性化管理。�

２．因道結合：認為制度化管理，不如以理念來結合志同道合的人士，大家有共識，比較容易同心協力，把一盤散沙，聚集起來發揮巨大的力量。�

３．依理而變：合理解決，一直被視為比依法辦理更為合乎道理的方式。中國式管理，也可以說是合理化管理。

第三章 管理的三大主軸第一節 以人為主、因道結合（1）

西方管理，主張以“事”為中心，把工作分析妥當，分門別類，採取明確分工的原則，劃分出不同的部門，規劃好所需的職位。然後按照各個職位的實際需要，擬好所需要的人才規格，寫成工作說明書，並且依據擬訂的規格，來選聘合適的人員。這種“因事找人”的方式，“人”必須配合“事”的需要，顯然是以事為主的一種管理方法。�

中國式管理，則迄今仍然以“人”為中心。工作分析不妨照做，但是組合的時候，大多依據現有的人員，採取“量身訂做”的方式，來規劃職位，劃分部門。由於“現有的人不完全符合工作說明書所要求的規格”，所以在工作職責表的末尾，　加上一條“其他”，以便彈性應用，因人而適當調整。這種“因人設事”的作風，以“事”來配合現有的“人”，必要時再向外找人，來配合現有的人。以人為主，是中國式管理的第一特色。�

通常，剛開始的時候，我們採取“大家一起來”的策略，沒有分工，也不設定任何職位。在這種含混不清的局面當中，最容易看出各人的特性。於是就現有人員來加以衡量，因人而設事，建立起初步的組織。有兩個人適合當主管的時候，我們先分成兩個單位。等到再有人非當主管不可，或者具有擔任主管的能力時，再變成三個單位。我們的組織常常變更，然而大家心裡有數，完全是依照“人”的需求，只是口頭上一定要說基於“事”的需要。�

中國人相信“事在人為”，所有的事都是人做出來的，所以管理是應該以人為主。�

以人為主，需要什麼樣的人呢？由於分工不明確，讓主管和工作人員自己都可以用“其他”來多做或規避。因此必須尋找“志同道合”的人，才能夠在“道”的共識中，將心比心，用心來配合，以求協調。�

西方管理以事為中心，人不能配合事的要求，就應該更換，所以主動求去或者被動解僱，成為家常便飯。�

同樣以人為主，日本式管理大多采取“長工”的方式，終身僱用的結果，人沒有變動，反而是工作不斷地輪調。人不動事動，近來在日本，也逐漸式微，因為長工的成本，實在太高，越來越覺得承受不了。�

中國式管理介乎“短期僱用”和“長期僱用”之間，採取“合則留，不合則去”的原則，可長可短，更加具有彈性。合或不合，取決於“道”，也就是今日常說的“理念”。大家理念相合，可以同甘共苦，那就愉快地留下來，一起為理想而奮鬥。若是理念不同，與其拖拖拉拉，浪費生命，不如快刀斬亂麻，掛冠求去。�

因道結合，是以人為主的必要配套。苟非理念相同，很難以人為主而又密切配合，所以中國式管理，首重“道不同，不相為謀”。要開拓事業，先找到三五位志同道合的親友，再作計議，否則就算勉強開創，不久也將“因互相瞭解而拆夥”，白忙一場。

第三章 管理的三大主軸第一節 以人為主、因道結合（