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握的資訊是否清晰、明確、易懂？有沒有模稜兩可的資訊？
用一個樹形框架圖把這些資訊歸納一下。然後，你會發現有些分枝還是欠缺，也許這些欠缺就是阻礙你解決問題的癥結。
某家大型企業集團的採購部經理脾氣暴躁，傲氣凌人，許多想向他推銷產品的業務員都碰了釘子。有一次，他到某個城市出差，準備停留一週。該城市一家辦公裝置生產企業的銷售主管知道後，希望能與他草簽一個合作意向。
銷售主管先派A、B兩位業務員去賓館拜訪這位經理，兩個人貿然前去，都捱了一頓罵，帶著失敗的訊息回到公司。銷售主管在希望渺茫的情況下，決定讓剛畢業的C去碰碰運氣，只當鍛鍊新人。而這時，距採購經理離開的時間只剩下三天了。C並沒有急於去賓館，而是透過各種渠道詳細瞭解採購經理的奮鬥歷程，弄清了他的畢業學校、處事風格、興趣愛好以及最後三天的日程安排。
這些準備工作用了C一天的時間。到了第二天一早，C仍然不急於拜訪這位經理，而是回到公司，整理了一個小時的資料，把公司產品和競爭對手的產品進行了詳細的比較，並將能突出自家產品優勢的地方全都列了出來，然後把採購經理最關注的耐用性、售後服務等關鍵點進行了非常具有誘惑力的強化。其實他已經查明，採購經理今天上午有一個簡短的約會，要到十點半才回去，所以，做這些準備工作在時間上是綽綽有餘的。
C在十點一刻到了賓館，在通向經理房間必經的電梯旁等候。十點半，採購經理回到了賓館，直接上了電梯，C也馬上跟了進去。C從經理最感興趣的話題開始，很快就得到了去經理房間喝咖啡的邀請。後來的事就很簡單了，採購經理一次就訂購了這家公司一個季度的產品，並且簽訂了正式合同。
這個案例告訴我們，資訊在處理問題的過程中，有時能發揮關鍵作用。
當我們覺得山窮水盡時，不妨把思考點從尋找方法回到尋找資訊上來。而新的資訊能幫我們打破原有的思維定勢，在進一步尋找資訊時，也許會發現柳暗花明的轉機。
小娜大學快畢業時，如願找到一份滿意的工作。為了繼續完成論文，拿到畢業證書，她仍然住在學校的公寓裡。按照同學告訴她的乘車路線，小娜每天上班要換乘三次公共汽車，每天早出晚歸，回到公寓，草草地吃過晚飯，已經沒有時間寫論文了。
兩個星期以後，小娜覺得苦不堪言。她想請假專門做論文，又怕耽誤了好不容易找到的工作。然而，交通路線是不可能縮短的，這個問題怎麼才能解決呢？
又是一個清晨，小娜在汽車站等公交車，她漫不經心地瀏覽各種汽車站牌，忽然，她驚喜地發現，站牌的最下面，有一路公共汽車可以直達離她所在公司很近的一個站點。小娜於是試著乘坐了那趟車，結果她發現，雖然下車後要步行五分鐘的路程，但比起轉乘三次車，時間還是節省了半個小時左右。
資訊很關鍵（2）
小娜後悔自己怎麼沒有早點發現這路公交車呢？她開始分析其中的原因——原來，由於事先被同學告知了乘車路線，小娜的腦子裡就形成了思維定勢，認為只有這一條乘車線路，使她忽視了對新資訊的尋求。
從這件小事中，小娜懂得了資訊的重要性。以後，凡是在工作中遇到不好解決的問題，小娜總是回到問題的出發點——資訊上，要麼把已知的資訊重新整理一遍，要麼去尋找是否有被自己漏掉的資訊。而無一例外地，在增加資訊量的過程中，小娜總能找到靈感的火花，想出解決問題的辦法。
現代社會是資訊科技日益發達的時代，人們從事的各種工作，都要和資訊打交道，甚至大部分時間是用來和資訊打交道的。而資訊在解決問題過程中的重要性，也日益凸顯出來。擁有資訊量的多少、收集資訊速度的快慢、對資訊有效利用的程度，都決定了一個人解決問題的水平和能力。解決問題的鑰匙，往往就藏在資訊中。創意豐富的人，其實也都是佔有大量資訊的人。
本書提醒你，不僅要重視那些被冠以“資訊”名稱的資訊，更要會篩選、發現、處理資訊。“資訊管理能力”的高低，解決問題能力的高低，往往取決於一個人是否擅長髮現被別人忽視的資訊。比如：
出版公司的封面設計師阿倫，最近一直在為新書的封面苦惱。一個星期天，他在乘車時，路邊一個廣告牌無意激發了他的靈感。於是，新的封面方案受到同事的一致認可，也獲得良好的市場反饋。
一次，某辦公室“大掃除”，同事們“大
