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當以上一切就緒時，丹·奎爾也打電話給總統座機，我正要哈迪斯蒂下令F…4“鬼怪式”戰鬥機升空之際，約翰·蘇努努的副手安德魯·卡德出現在螢幕上並說：“停一停，副總統正從‘空軍一號’座機得到新的指示。”而我早已從“空軍一號”得到了指示！我不安地等待著，然後打回電話給切尼，告訴他發生電話交錯的情況。這是一種紊亂的危機管理方式。在我的螢幕上，我看到奎爾回到了情況室，面帶著一副毫不在意的神態。他所說的話就是“我已經和總統談了。”
“那是不是就是說我們可以開始行動？”我問。
他回答說：“咦，我想你已經下令行動了。”
我轉向哈迪斯蒂海軍上將，向他下達了開始行動的命令。在令人不快的好幾分鐘裡，我處於聽兩個主子的難堪處境，同時有兩個主子就難免引起混亂。F…4“鬼怪式”戰鬥機起飛了。它們反覆低飛掠過機場，沒有一個菲律賓飛行員駕機起飛來面對下一步將發生的情況。
最後，在撥了近40分鐘的電話號碼後，這位海軍值班軍官設法接通了菲律賓國防部長菲德爾·拉莫斯和他的參謀長雷納託·德維拉將軍。他們告訴我，局勢不穩，但在控制之中。轟炸？是誰要求我們去轟炸的？他們告訴我們不要轟炸。幾小時之內，政變失敗，我們沒有進一步捲入，F…4“鬼怪式”戰鬥機沒有向任何人或任何東西開火射擊。我們得知在機場上確實有忠於總統阿基諾的部隊。幾天以後，政變領導人阿貝尼那將軍說：“我們快要接管政府了。那時美國軍用飛機出現了。我們一點也不敢指望能戰勝強大的美國空軍力量。”
政變結束的那個晚上，我離開五角大樓時感覺良好。我在形成我的軍事主張時運用了克勞塞維茨的教導或溫伯格的第三條格言，以及我自己的守則：在你有一個明確目標以前，切勿採取行動。我們根據情況使用了有限的、適當而極有分寸的力量，結果證明是成功的。
幾天以後，迪克·切尼身體康復，重返崗位。在一次早晨的碰頭會後，他要我留下。“幹得相當好，”他指的是菲律賓事件，“但別擔心，你永遠不會再有那種處境了。從現在起，不論什麼時候，通訊渠道都是暢通無阻的，你放心好了。”我知道他的言外之意。顯然關於危機期間如何下達總統的指示問題白宮已做過討論了。
我讀了丹·奎爾的書，我就明白了其中的道理。在媒體對他接任的前幾個月的表現嚴厲指責之後，他要使人看起來有點總統的身份和氣派。他對菲律賓局勢的處理表現出色。而當局勢平息時，他的助手們就編造了誇大奎爾作用的故事。《洛杉磯時報》報道說，“……這是一個嶄露頭角的機會，（奎爾）欣喜若狂地抓住它不放。”
由於解決了菲律賓的危機和結束了在巴拿馬的“正義事業”行動，我們可以回過頭來研究武裝部隊的發展計劃了。1990年2月，切尼部長必須要呈報1991—1992財政年度的國防預算，而我想利用這段時間贏得他對我改革軍隊計劃的支援。到那時為止，我向他和總統陳述的看法都是憑著我多年以前在比爾·德普伊領導下作論證的經驗提出來的，當時我們就試圖設計出一支數量儘可能少，但卻能承擔我們的世界責任的軍隊。這一回，我乾脆用了一個“基本兵力”術語，以說明是各軍種的最低限度的兵力水平。當時的問題是，我們要萬無一失地確定的那個基數究竟比當前水平低多少。我正在考慮這些會震撼參謀長聯席會議的數字——裁減15％、20％，甚至25％。
在度過了主席職務上的令人興奮的3個月以後，我終於回到了舒坦的日常工作狀態。我希望在主席的辦公室裡有一種親切的氣氛。我比較喜歡與同事輕鬆地共事，而要做到這一點，你要完全信任部下，同時要使他們不至於把隨和的工作關係誤解為不講組織紀律。我喜歡參謀人員工作認真，而又不自視太高，喜歡會拼命工作也會痛快地玩的人。我很早以前就認為組織編制圖表和花哨的頭銜無關緊要。我告訴我的參謀人員，他們進出我的辦公室無需行繁瑣的禮節。我成功地造成了這種氛圍，在我的周圍是一批能幹的、和睦相處的人才，他們甚至在我極度慌亂時也不會沉不住氣。他們還認為我不是那種“一朝天子一朝臣”的長官，因為我高興地留下了我的前任克勞海軍上將的處理媒體關係的傑出人才F·威廉·斯馬倫上校。
再看看聯合參謀部的部門主官，他們都是經管著龐大的參謀班子，直接為主席而不
