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，同我的前任格雷爾·布魯克希爾准將作了一次談話。然後，我的新副官弗雷德·弗林上尉又帶我穿過走廊去見我的新上司、第四機械化師師長赫達切克少將。在此之前，我注意到布魯克希爾和弗林都不大願意對這個人發表評論。我走進一個大辦公室。那辦公室的牆上照例掛著各種勳章和表現權力的照片。從它的窗戶可以看到整個閱兵場及落基山脈。在那裡，我見到一位中等個頭、身材結實、留著平頭、表情嚴峻的軍官。赫達切克冷漠而嚴肅地同我握了握手，就談起正事來。他的主要興趣在訓練和管理方面，我的責任是訓練。他講話很有說服力，很有分寸，沒有一句廢話。他已制定的計劃給我留下了深刻的印象。10分鐘後，他明白表示，談話已經結束了。我在離開那裡時想，此人對自己的工作很在行。我可以向他學些東西。我還注意到，在我們這第一次會見中，他的唇上沒有掠過一絲微笑。傑克·赫達切克顯然不是“紅臉”巴雷特，不是查爾斯·格蒂斯，也不是神槍手埃默森。
第四機械化師的使命是在歐洲戰場上同共產黨集團的軍隊作戰。我缺乏經驗，尤其是缺乏坦克方面的經驗。所以我決心好好學習，使自己成為一名優秀的M…60A1坦克炮手。作為一名副師長，我本來不必這樣做。但是，自己不會打球的教練，人家是信不過的。我在3名嚴厲的坦克軍士的指導下開始了我自己的訓練。這3個人雖然很尊敬我，但卻不畏懼我肩上的這一顆星。
第一天上獲取資格課時，我以坦克車長的身份，練習在坦克高速行駛中用主炮瞄準1000米以外的目標。訓練場地看來是平坦的。突然，坦克俯衝下去。當意識到我們遇到了斜坡時，我急忙升主炮筒，但是已經太遲了。我聽到一聲難聽的嘎嘎聲，坦克停了下來。
有些事情是絕對不能做的。例如，不能逆風吐唾沫，不能從右邊上馬，不能使船擱淺。坦克手決不能讓他們的主炮筒陷進泥土裡或者用光汽油。步兵確信，坦克兵們寧可往油箱裡撒尿也不能使人發現他們的油箱空了。坦克手一定要在下坡之前、而不是之後把炮筒升高。
那軍士帶著一臉無可奈何的表情望著我，但仍舊很耐心。“長官，”他說，“我們得休息一會兒，把炮筒檢查一下。”我們用炮膛鏡檢查了一下，好在炮筒沒有彎。我們把炮筒擦乾淨，很快又把坦克發動起來繼續訓練。到第三次訓練的時候，我瞄準了目標，成了一名優秀的坦克炮手。
我還不至於那麼天真，把大部分功勞記在自己賬上。被派來給一位將軍當教官的坦克手絕不是平庸之輩。我得到出色的炮手、裝彈手和駕駛員的大力支援和幫助。不過，我還是很高興把一枚優秀炮手的徽章擺在自己的桌面上。沒有多少事情能比你腳下的50噸重的鐵馬以每小時30英里的速度賓士在原野上更令人興奮的了。
我們曾試圖計算出一輛坦克的乘員組需要發射多少發炮彈才能成為技術能手。有一點我們是知道的：蘇聯坦克乘員組在訓練中發射的炮彈只有美國坦克手的十分之一。這樣一來，兩軍在訓練中所花的錢相差太大。我們每發射一發炮彈，視炮彈型號的不同，就要花掉納稅人200到1000美元。每個坦克手每年要發射大約100發炮彈。陸軍的訓練技師們設計了一些模擬器械和電子遊戲機之類的東西，這使我們的坦克手可以少用一些實彈也能提高技術。我們希望弄清楚以怎樣的比例把實彈射擊同使用訓練器材結合起來，才能產生最佳效果。我們用3個坦克營作試驗，一個坦克營得到最大數額的炮彈，另一個少一些。第三個營則更少，但他們有較多的時間在模擬訓練器上練習。我們要做的試驗是把這3種經過不同程度訓練的營拉到考核場上去，發給他們同樣數目的炮彈，看看他們中哪一個的成績最好。
結果是他們哪個都不行。成績最好的是指揮官最棒的營。一名好的指揮官能激勵他的下屬在任何條件下都表現出色。“即使他們給我們一發蹩腳炮彈，我們也能贏。”這就是志在必勝的態度。新技術被採用了，它們確實帶來了不同的結果。但是，我們絕沒有忽略這個事實：人，特別是能幹的指揮官，才是使部隊獲得成功的決定因素。用我喜歡用的說法，所謂領導，就是做出管理科學認為是不可能的事情來。
赫達切克將軍的領導方式是充當嚴厲的監督者。工作是靠高壓、而不是靠激發積極性來完成的。參謀人員會議成了冗長的訓話，視察成了審查。沒完沒了的消極壓力使指揮人員和參謀人員精疲力竭。第四機械化師是一個能幹的集體，但卻不是一個愉快的集體。由於他通常總是那麼執拗，所以當他有一天突然闖進我
