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領導要營造企業“執行”的文化。企業是由不同的部門和員工所構成，所以，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何儘可能使不同的“分力”最終成為一股推動企業前進的“合力”，只有依靠企業文化，“執行”也不例外。在做諮詢的過程中，我發現優秀的企業，其內部都有一種強烈的“執行文化”，它們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“執行文化”的具體表現。
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四、執行型領導要做的七件事（1）
負責執行的領導人究竟該作些什麼？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭如指掌？以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石。
1 瞭解你的企業和員工
領導人必須時時以企業為念。在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。雖然有人呈送大量的資訊，卻都經過篩選……由直屬部下提供的資料，當然難脫各人的理解、能力以及業務重點的侷限，至於幕僚也是各憑自身觀點彙集資料。這些領導人並未實際參與行動，對業務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。
領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。必須親自參與企業運營當中，絕不能採取一種若即若離的態度；必須深入瞭解公司的真實情況和員工心理，並透過這種方式有效建立作為一個領導者應有的權威性；可以經常問一些尖銳的問題……高素質的下屬喜歡回答這樣的問題，也會使他更清楚地認識到企業所面臨的問題。透過深入實際，領導可以和員工建立更為密切的聯絡，和員工建立起真正誠實的對話關係，這會培養員工們的使命感和忠誠度。
案例
20世紀90年代中期，GE執行官韋爾奇的一個朋友告訴他，有種新方法能使製造部門的存貨週轉率大幅提升。在那個年代很少有企業領導人能理解，加速存貨週轉率乃是一項有效的工具，大大有助於產生現金與增加投資報酬率。這位朋友斷言，如果GE所有部門都能提高存貨週轉率，必能產生更多現金。他向韋爾奇推薦一位施行此套方法的專家——美國標準公司（AmericanStandard）的執行官坎保瑞斯（Emmanuel Kampouris）。
當時是90年代中期，大部分公司年度平均存貨週轉率為4次，而美國標準公司的一些工廠卻已高達40次。韋爾奇對這個說法十分感興趣，但是，他並未只滿足於瞭解概念而已……他希望親自了解實際運作情況。他並沒有先派遣工廠幹部出馬，而是自己挪出時間，直接去拜訪坎保瑞斯，與他詳談數小時。
接下來，他實地去了解基層施行的情形。當他按受美國標準邀約前去演說時，在晚宴中，他刻意坐在兩位廠長間，一位來自巴西，一位來自英國，他們所帶領的工廠存貨週轉率分別是33與40。整個晚上韋爾奇都在仔細詢問他們相關細節——工具、社會架構、如何克服引進新方法所受到的抵制等等。
點評：身為GE的執行官，難道沒有更重要的事等著他去處理嗎？當然有！然而，唯有親自深入瞭解這個主題，韋爾奇才能學到該如何在GE推展並執行這項方案。他學到要運用哪些資源，執行人員應具備怎樣的技巧與心態。然後，他才有可能在這個龐大的企業體中快速推展並貫徹必要的變革。直到2001年韋爾奇退休時，GE的存貨週轉率已提高1倍，達到次。
自檢：1。您對自己公司具體事物的真相，知道百分之幾？
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2。公司的庫存如果很多，真正的原因是什麼？
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