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案例
海爾集團的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質量不合格的冰箱；奧康集團王振滔當著員工的面親手剪掉數千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動，傳達的並不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是透過此事教育他的員工：要麼不幹，要幹就要爭第一，質量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。在1995年5月25日的業績釋出會上，柳傳志曾指出，聯想要做長期的公司，要踏踏實實把公司業績做好，不給投資者〃造夢〃。1995年，香港聯想公司大虧損，柳傳志並沒有因此拖延業績公佈時間，而是提早採取行動，發出業績警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現狀和未來的發展戰略，以及對決策層的調整。聯想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯想的“信譽”卻得到了空前的加強。在聯想業績回升的時候，他們給了聯想極大的支援。1998年4月16日，聯想在香港股市上配售15億股，只在下定單後的兩小時內，就超額認購了4倍。
點評：領導看似一些無意的舉動，有時甚至會影響下屬的工作思路、工作方法，等等。
1 處理好兩個關鍵性的問題
企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，特別要解決好兩個關鍵性的問題，注意克服兩種不良的傾向。
（1）１＋１＜１的問題
有的企業領導成員由於受自身心態、素質、觀念等方面的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，只根據個人的好、惡來判斷工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。殊不知在此情況下培養起來的下屬，僅對領導的“權力”感興趣，領導有權時，能利用領導手中的權力達到自己的目的，其執行力比較到位，甚至可以越位執行；但領導一旦喪失權力或其權力不能被其所利用時，其執行力就會消失殆盡。
（2）１＋１＞１的問題
企業領導成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題，物質激勵不必多說，精神激勵就是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責、權、利。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能使企業形成一種良好的氛圍，實現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心，達到“三心”的最佳組合。
2 管理好三項核心流程
領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向，主導營運。這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處埋。試想一下，如果球隊的教練把所有的時間部花在辦公室裡，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權給助理，那麼球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內的情形，如此才能深入地瞭解球員及其真正實力，也才能將自己的經驗、智慧與專業看法直接傳授給他們。
企業領導人也是如此。只有領導人，才提得出每個人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領導人主持。而唯有密切參與的領導人，才可能對公司狀況有深入的瞭解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。
也唯有領導人，才能設定組織內對話的基調。對話是企業文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的慶窳。對話氣氛是否矯揉浮誇，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運是坦率誠懇、就事論事，提出適當的問題並相互討論，而後找出可行的解決之道？如果是前者——這種情形在許多公司屢見不鮮——事實永遠不會浮現出來。如果是後者，領導人必須和管理團隊一同站到球場上，認真持續地維持這樣的作風。
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一、執行力要從最高領導做起（2）
簡言之，領導人必須經營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。
3 建立執行構架，營造出執行的文化與流程
有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢升能迅速完成工作的員工。至於領導人對此一架構的參與，則表現在任務的分派與後續追蹤上。也就是說，領導人必須確定員工真的瞭解事情的先後順序為
