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第四個特徵是堅韌的彈性。

每一位領導都會犯錯誤,都會跌倒、摔跤。對於高層領導者而言,一個重要的問題是,他能從自己的錯誤中得到教訓嗎?他能否重新振作起來,以全新的速度、理想和自信心繼續前進?

我把這種特徵稱之為彈性,它非常重要。作為一個領導者你必須學會把它貫徹到自己的工作當中,否則,到危機來臨的時候再去領會就太遲了。也正是出於這樣的考慮,在任命新的領導者時,我總是願意找那些有過一次或兩次挫折經歷的候選人。我特別喜歡那些曾經被完全擊倒,卻又能站起來,並且在下一個回合裡能以更強的姿態出現的人。

今天,全球化的商業形勢已經是如此嚴峻,每個企業領導者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道,自己怎樣才能重新騎上去。

有關招聘的常見問題

最後,讓我們來看看過去幾年裡我聽到過的有關招聘的6個常見問題。在本章的最後,我會試著來回答一下聖迭戈那位保險業經理人所提出的問題,即在面試中最應當提的一個問題是什麼。如我先前所說的那樣,對於她的疑問,我已經考慮了很長一段時間了。

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招聘(4)

1。 在招聘時,您是如何進行面試的?

我會立即回答:永遠不要完全依賴一次面試!

不管你的時間有多緊迫,或者不管某個應試者的表現有多麼積極,你都應該多安排幾名公司的人與每一位候選人做多次接觸。隨著時間的推移,你會發現在自己的組織中某些人具有識別明星和假貨的特殊才能,那麼招聘時就要更多地依賴他們。(例如比爾·康納狄,我的人力資源負責人,就是這方面的能手。不論是應試者的一次握手、一個微笑,還是關於自己家庭的一段談話,求職者的情況都會一目瞭然地展現在他面前。)還有,如果某位值得信賴的同事告訴你,他對某個求職者有不好的直覺,那你應該認真傾聽。通常情況下,這種說不清楚的感覺會是一種訊號,它告訴你那個候選人其實並不是表面上那麼回事。

在面試過程中,輪到你提問的時候,你可以試著誇大招聘職位的挑戰性,把它描述成最糟糕的情況—艱苦、充滿爭議、有###和所有不確定的因素。當你加快語速以後,看看這個應試者是否不停地說:“是的,是的,沒有問題!”如果這樣,那麼這個應試者恐怕沒有其他更多的選擇,你可能是他被僱用的惟一希望。

如果這位應試者開始以尖銳的問題向你反問,例如,“你指望在多短的時間內必須完成任務”,或者“我有充足的人員來展開工作嗎”,那就要提高注意了。如果應試者向你提出有關公司價值觀的問題,則更需要對他另眼相看。在面對工作的困難時,優秀的應試者會激動起來,表現出很強的好奇心和堅定的自信,而不是過於熱心地對你所有的話都表示順從。

最後,在談話結束後,不要只看應試者給你的個人資料。你需要給瞭解應試者背景的人打電話—這你是知道的。不過,在通電話的時候,千萬不要把這樣的交談變成例行公事。你要強迫自己做與本性不符的事情,不能只揀自己喜歡聽的好訊息。如果對方的回答總是像律師那樣平鋪直敘,那你要迫使自己向他挑戰。準備一個問題清單。在交談中,不要附和對方的話。如果這樣做的話,也許你會像我一樣,得到無數次下面的回答:“你被那個傢伙愚弄了!我們很高興擺脫了他!”

2。 我只需要招聘有技術專長的人,對方是否具備4個“E”的品質重要嗎?

顯而易見,如果能找到一個既是技術明星,又能具備4個“E”的品質的人,那將是非常令人開心的!但如果你只是迫切地需要得到某種專業人士—比方說,一位計算機程式設計師或者研究人員—那麼他只需要具備部分的品質就足夠了,這包括活力、激情,不用說還有出色的智慧、漂亮的履歷,以及正直的品格,其實這也是招聘任何人都必須考慮的要素。

3。 如果有人不具備上述的一個或者兩個“E”,那該怎麼辦?是否可以透過培訓來彌補這些缺陷?

在招聘管理職位的時候,所有的候選人至少應該具備前兩個“E”,即積極向上的活力和激勵別人的能力。我認為它們都屬於個人的本性,很難透過培訓來彌補。坦白地說,在招聘任何崗位的時候,無論是不是經理人,你都最好不要僱用那些缺乏積極活力的人,因為沒有活力的人將削弱整個組織的動力。

另一方面,決斷力和執行力可以靠經驗積累和管

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