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伐的原始目的。
對於拿破崙的失敗，一位歷史學家評價說，誰都沒有背叛他，是他透支了民眾的忠誠。此言一語中的。拿破崙即便作為法蘭西皇帝，也不能無限使用民眾的忠誠為個人服務。每個人都有自己的思想，征服只有符合法國大革命最初的理想與精神的時候才能充分動員群眾，士兵才會滿懷著激情為偉大的事業而獻身。
在藍血企業中，有過軍旅生涯的企業家們很容易透過簡單的命令去解決企業問題，企業總裁作為“總司令”對於企業大有“軍令如山倒”的絕對領導氣勢，企業內部則是絕對服從。這種絕對服從、絕對執行、高度集權的管理方式與企業文化在創業初期、拯救企業以及企業改造時期十分有效，但到了企業穩定發展的時期，高度集權的文化很容易被異化，官僚化、享樂化、甚至個人崇拜隨之而生，最終形成執行力低下的官僚文化。
還有就是一些藍血企業家有著濃厚的權力情結。學者周其仁有一個關於中國企業家的精彩論斷：缺乏產權激勵的中國企業家，同樣可能有足夠的激勵，那就是“控制權激勵”。這種控制權激勵導致了絕大多數企業家的“權力情結”，使得企業畸形發展。最明顯的表現就是：一是治理結構不健全。企業發展到高峰時，沿用的仍是原始的企業制度、管理模式，沒有激勵和約束，或者乾脆什麼都沒有，企業的執行機制全都圍繞董事長轉。二是決策機制失靈。對事關企業未來發展的重大決策問題，往往是議而不決、決而不行，或者是最高領導獨斷專行，個人意志代替科學決策。三是機構臃腫，人浮於事，官僚主義盛行。領導者的“權力情結”，會瀰漫至公司的各個層面，全都學著“圈地”、割據，增加科室，最終是部門林立，幹部成堆，人員無所事事。四是管理結構越來越官僚化。無所事事的幹部和管理人員，把精力放在結黨營私上，以小團體利益對抗公司的整體利益，以既得利益犧牲公司的長遠發展。這種“權力情結”的泛濫，使企業的各個階層都會出現嚴重的接班人危機，企業短命就不可避免。
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第二節 企業文化的異化（1）
在無形的東西變成有形東西的時候，在核心精神變成組織、結構、紀律的時候，企業文化就逐漸損失了其核心精神，成為徒具形式的東西。組織中產生的新的子組織時常都有異化整個組織意志的傾向，這是很多企業逐漸僵化、企業文化逐漸走向官僚主義的主要原因。
下面有一則傳遍計算機行業的笑話，那裡的員工僅僅記住了紀律與制度，卻忘記了使命。
一架小型飛機的駕駛員在亞特蘭大上空的霧中迷失了方向。飛機的雷達被閃電摧毀。駕駛員摸索著飛出了迷霧，終於看見了一個人站在一幢高樓的窗前。
“我在哪兒？”駕駛員喊道。
那個人回答：“你在飛機裡。”
駕駛員傾斜飛行，很快將飛機降落到了機場。
一個乘客不解地問：“我們能安全降落真是個奇蹟，可窗前的那個人到底怎樣幫助了你？”
“哦，那很容易，”駕駛員笑道，“他剛才說的完全正確，而且和我要解決的問題完全沒有關係，因為他的回答，所以我知道那一定是IBM大樓。”
這則笑話是在諷刺上世紀80年代的IBM。空軍出生的小沃森在承襲老沃森清教文化的基礎上，鞏固和加強了IBM的企業文化，使得IBM同時具有凝聚力與進攻性，從而成就了IBM的霸主地位。然而，當這種文化走完它的成熟、鼎盛時期，遺留下的則是那個遲遲做不出決策或自滿到癱瘓的IBM。IBM的一位高階負責人說：“我們的文化非常隨意，隨意得讓人永遠不知道自己的立場。你走進會議室時，一切都井井有條，佈置得體。一群人圍坐著愉快地交談。結果也許是好的，這時人們會說，‘非常感謝你。’假如結果很糟糕，人們仍然會說，‘非常感謝你，我們知道你盡力了。’”顯然，這種隨意性與沃森父子的企業精神和企業文化是格格不入的。
1993年郭士納（L·uis V。 Gerstner）接手“藍色巨人”時，IBM虧損高達80億美元。郭士納面臨兩大敵人：一是競爭對手，二是IBM傳統企業文化。為對付前者，郭士納力排眾議，阻止瞭解體IBM的主張，精簡機構，取消終身制。員工由40萬人減到24萬人，工廠由40家減為30家，公司競爭力迅速增強。1994年，郭氏上任第二年便實現扭虧為盈。
至於後者，郭士納意識到，變形、扭曲了原意的企業文化正在使IBM每況愈下，所
