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IBM公司的創始人老托馬斯·沃森（Th·mas Wats·n）是一個虔誠的清教徒，塑造了IBM教團般的文化，而他的兒子，參加過二戰的小沃森則將軍隊重視技術、注重研發、紀律的氣氛帶進IBM，重新塑造了這個商業王朝的文化。以至於很多人或者用教團或者用海軍陸戰隊來形容IBM這個文化上特立獨行的公司——的確，這兩種說法都沒有錯。福特公司的創始人老亨利·福特（Henry F·rd）是個誠實的教徒，同時又是偉大的發明家（T型車開創了整整一個時代），而他的孫子亨利·福特二世，二戰時曾經服役於軍隊，屬於藍血企業家，他連同他手下的同樣出自軍隊的十個商業奇才——藍血十傑，把被老福特搞得一團糟的福特公司從困境中解救出來，從而奠定了福特汽車的霸主地位。
第二節 藍血、教父與技術企業家（3）
圖三種企業家的管理理念偏向以及交叉
企業家的行為是短暫的，只有他們創造的文化才生生不息。偉大的企業家不僅創造了一時的業績，更重要的是創造了一種可以延續的文化。藍血、教父型、技術型企業家分別在他們的公司中創造了不同的企業文化。我們從上面對偉大企業締造者的論述中可以看出藍血、教父型、技術型三種企業在企業文化上的差異。教父型企業家創造出的是理念型的企業文化，技術型企業家創造出的是創新文化，而藍血企業家創造出的是執行文化。理念型的企業文化強調實現某種理想，產品是為了某種道德觀念或者信仰而生產的。創新文化強調不斷創造出更好的產品。執行文化強調速度與競爭。這三種文化各有優劣，最好的方法是結合起來，尤其是藍血文化與教父型文化結合起來。但是，這三種文化中，無論是創新文化還是理念文化都必須以執行文化為基礎，所以我們這本書重點論述的就是執行文化，確切地說，我們重點論述的是吸收了教父文化優點的藍血文化，是執行力強大又能夠長久延續的執行力文化，是信念與紀律融合的文化。找到藍血的特質也許我們就會明白，藍血是偉大執行力的代名詞，卓越的藍血文化是融合其他文化的產物。
“藍血”一詞在英語中指出身於高貴血統，這裡指出身軍隊的偉大企業家。經過考察我們發現，這樣的企業家真是群星璀璨。
世紀之交之時，美國曾經評選出四位“20世紀企業家”，他們是福特公司的創始人亨利·福特、通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆、IBM的小湯姆·沃森，還有就是微軟的創始人比爾·蓋茨。在這四位企業家中，有兩位與軍隊有關，藍血企業所佔比例達到50％。
小湯姆·沃森出身空軍，屬於藍血企業家。1956 年，他取代他的父親老沃森成為IBM執行長後，領導公司度過了一個前所未有的增長時期。到1971 年小沃森離開IBM 的時候，公司已經徹底擊敗了通用電氣公司、美國無線電公司和斯佩裡—通用自動計算機公司，無論在規模上還是地位上，都超過了那些曾一度主宰美國商界的老牌大公司。在小沃森任職期間，IBM 為股東創造的財富超過了商業史上任何一家公司，而且這一成就一直延續到上個世紀的90 年代。小湯姆·沃森的成就盡人皆知，但他的從軍經歷卻鮮為人知。事實上，是二戰的經歷使他走出了父親的陰影，找回了自信。在日後的企業管理中，他帶著明顯的軍隊烙印，成為名副其實的藍血企業家。
艾爾弗雷德·斯隆雖然沒有從軍經歷，但在改造通用公司過程中，把管理人員分為統一指揮和現場指揮兩類（前者在總部指揮，後者負責現場生產）的方式卻借鑑了現代軍隊，尤其是普魯士軍隊的組織形式。實際上，斯隆有時以軍隊為例說明他在通用公司的管理設計。他屬於教父與藍血混合的企業家。
聯想的柳傳志也是出身軍隊。而且經常以軍事來比喻管理，他是典型的藍血企業家。其他的國內著名企業家，如任正非、王石、任志強、郭凡生等均是軍人出身，而且把軍隊精神貫注進企業的經營管理中。
《基業長青》所列的18家高瞻遠矚公司中，三分之一的企業現在或者曾經由出身軍隊的企業家締造或者改造。在1900年以後創辦的11家高瞻遠矚公司中，前軍人創辦的公司有四家，軍人出身的管理者起到極為重要作用的有兩家，共佔55％。
看看這些偉大的公司以及顯赫的名字吧：沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓、麥當勞的創始人雷·克羅克（Raym·nd Albert Kr·c）、迪斯尼公司的創始人沃爾特·迪斯尼、聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯、惠普的
