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國際商用機器公司 老托馬斯·沃森；
小托馬斯·沃森 老沃森是個虔誠的清教徒；小沃森參加過二戰，屬於藍血企業家 IBM是資訊經濟起始階段的偶像。IBM也導致了並不總是具有積極意義的管理偶像：白襯衫，令人難以置信的雷同。
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第二節 藍血、教父與技術企業家（2）
沃爾瑪 山姆·沃爾頓 藍血企業家 它徹底改變了這個行業。當大家都停業和破產時，沃爾瑪卻在急劇擴充套件。它發明新的管理模式。它是提供良好的客戶服務、善待僱員和參與社群活動典型代表。它確立了基調。它定下了標準。大家都希望像沃爾瑪一樣。
通用汽車公司 艾爾弗雷德·斯隆 清教徒，同時借鑑了軍隊的管理模式，屬教父與藍血企業家 在通用汽車公司的成長階段，公司總經理艾爾弗雷德·斯隆是那個時期最著名的經理之一。當時，斯隆的話被到處引述，就像當今的比爾·蓋茨一樣。斯隆是管理方面的天才。強有力的集中控制是那個時期公司的普遍做法。通用汽車公司使我們明白了現代的公司應該是什麼樣子。它確實是戰後時期現代工業公司的典範。
美孚石油公司 約翰·洛克菲勒 教父企業家 這家巨大的壟斷企業控制了油井、運輸、煉油和銷售。到1900年，洛克菲勒確立的管理結構開創了大公司的概念。
寶潔公司 現任CE·雷富禮 前海軍軍需官，
屬藍血企業家 重振寶潔公司169年百年老店活力，開創了美國消費品的興盛時期。
花旗銀行公司 詹姆斯·斯蒂爾曼·洛克菲勒 藍血企業家 在幾乎每一個轉折點該銀行都堪稱先驅。它是最先開設信用卡業務、接受自動取款機和擴大到保險及其他金融領域的銀行之一。
迪斯尼公司 沃爾特·迪斯尼 藍血企業家 迪斯尼創造出世界上唯一的一個歷久不衰的媒體品牌。
微軟公司和英特爾公司 比爾·蓋茨；
安迪·葛魯夫 技術企業家 個人計算機的核心與靈魂則是由英特爾公司的微處理器和微軟公司的視窗作業系統界定的。
作者根據《今日美國報》資料製作。
為什麼藍血、教父、技術型這三種企業家在商業史上佔據瞭如此重要的位置，為什麼是這三種人創造了龐大的商業帝國？
技術企業家，準確地說，他們不是企業家而是行業家，他們大多數創造了一種行業而不僅僅是一個企業。福特創造了汽車行業，微軟開創了個人電腦的軟體行業，英特爾開創了晶片業。這種企業家至少在短期內不會成為中國的主流，因為在中國仍然很少有人將科技作為一種信仰，也缺乏這樣的技術實力。同時，他們的成功也是很難仿效的。首先，對所學技術的選擇與熱切的愛好是偶然的；其次，他們運用這種技術創辦企業並獲得成功所需要的特定條件也是偶然的。比爾·蓋茨的經驗不可以照搬，因為不會再有資訊革命的時機；再次，從管理上理解他們可能會帶來很多偏差。彼得·德魯克（Peter F。 Drucker）在《創新與企業家精神》一書中說：“至於‘高科技’企業家。似乎只有愛迪生是典型代表。他是19世紀最成功的發明家，他把發明轉化成一門學科——我們現在稱為‘研究’。不過，他真正的野心是建立一個企業，成為一個大亨。但是，他完全不善於管理他建立的企業，因此，最後為了挽救事業，他不得不從他的所有企業中抽身出來。如今，仍然有許多（可能是大多數）高科技公司是以愛迪生的方式——更準確說是管理不善——來管理的。”就目前對技術型企業家的觀察來說，德魯克的論述很大程度上是正確的。總體來說，技術型企業家成功的主要因素是創新。當我們思考管理之道的時候，我們更多的是考察教父企業家與藍血企業家，而不是技術型企業家。
教父企業家與藍血企業家，他們自身以及他們的企業最明顯的特徵是信念與紀律，其中教父企業家更偏向於信念，而藍血企業家更偏向於紀律。他們的企業都有像軍隊一樣強大的執行力。以上這三種企業家各有偏向，但是在成功的企業家身上，我們卻發現這些特點的融合，尤其是教父型企業家與藍血企業家的融合。成功的企業家之中，很多人同時具有多種身份。
通用汽車的再造者艾爾弗雷德·斯隆（A。 P。 Sl·an）將清教徒精神注入企業的同時又借鑑了軍隊的管理模式。國際商用機器公司（IBM）是教父型與藍血企業家共同影響的產物。
