藍血企業

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決定對違法行為的處置，並報校長批准。裁決被駁回的情況是不多見的。即使偶爾出現了這種情況，榮譽委員會也會利用自己在學員中的影響，讓他們認定的違法者受到諸如“緘默”之類的懲罰。

《雄魂——西點軍校紀實》

“榮譽體系的主要目的是保證4000名身強力壯、雄心勃勃的年輕人，嚴格按照西點的規章制度和道德行為來規範約束自己，維護軍校和學員的形象。”西點的1987屆畢業生，康普斯集團總裁約翰·克里斯勞（J·hn　Chrisl·w）回憶說：“我以前的一個室友違反了榮譽準則。當他把所做的事告訴我時，我並沒有網開一面，而是告發了他。這並不是由於我不在乎他；我深深地關心他。但我知道，與他被給予第二次機會相比，原則更為重要。我當時18歲，我知道我首要的責任是堅守榮譽的原則。”企業信念必須透過教育與制度來實現。教育是灌輸，而制度是保證。有制度保證的核心精神才能被貫徹，才能融化在人的血液裡，成為其價值觀的一部分。

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第三節　信念與紀律結合成制度（2）

柳傳志曾經說：“企業做什麼事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行，最害人！”“聯想天條”規定員工不得利用工作之便牟取私利，屢次勸說還不改的一定要處分。這種事大多數公司只是說一說，但聯想是真做，“類似於軍法處置”。柳透露，如果違反了國法，就往法庭裡送，聯想已向監獄送人六個以上。

聯想著名的開會遲到罰站制度，10多年來被嚴格遵守。柳自己也被罰過三次。聯想規定，如果遲到不請假就一定要罰站，但有時沒法請假。有一次，柳被關在電梯裡面，那時沒有手機，叫天不應，只好認罰。90年代初，剛定這個規矩時，第一次被罰站的這個人，是柳的一個老領導，原計算所科技處的一個老處長。柳傳志說：“罰他站的時候，你想他站了一身汗，我在這兒坐著一身汗，後來我跟他說，老吳今天晚上我到你們家去，給你站一分鐘。今天，你非得在這兒站一分鐘不可，當時真的是很尷尬，但是也就這麼硬做下來了。”

罰站，在中國目前這種環境下，誰也不會把這種話信以為真。有多少公司學過，但有幾個公司能真正始終如一地執行？但柳卻嚴格執行了，這變成了聯想的一種風格。聯想成了說到做到的模範公司。聯想的每年預算都能基本完成，因為各個部門的負責人都很清楚：在聯想不太提倡定一個比較高的目標，定預算的時候要把最壞的情況考慮清楚。柳說：“這一點實際是在部隊裡面學的。軍隊的執行能力，融化在我的血液中。當時我在科學院的時候，科學院的科研人員特別喜歡完不成任務以後，強調當時遇到的困難。軍隊不講這個，軍隊只講功勞，不講苦勞。為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。”

執行的要素：戰略、流程、人員。三者的結合就是執行。而執行的基礎就是企業的文化、企業的精神，也就是柳傳志所說的，怎樣讓士兵愛打仗。如果沒有這個基礎，那麼一切無從談起，紀律越嚴苛，反彈就越大。因為在遵從一項紀律的時候，每個人都會問，有沒有必要。

純粹的軍事管理強調嚴格的紀律和強烈的競爭性，它的核心動力就是競爭和戰勝對手。它僅有外部的約束性，而這種約束性本身無法產生動力。而純粹強調信仰的公司可能會走入另一個歧途，即，過分強調價值觀而忽視了日常的紀律與流程。

純粹的軍事化管理的企業更像一支軍事組織，它們的文化崇尚紀律、勇氣、榮譽、忠誠、實效以及赤裸裸的現實主義。在創業初期，這種文化可能顯示出一定的優越性，但是企業畢竟不同於軍隊，企業無法擁有國家的意志與強制力，企業員工也不可能對企業像對國家那樣忠誠，他們沒有軍隊那種保家衛國、不惜一切代價一定要取得勝利的使命感。純粹靠紀律約束的企業的使命感不強，一旦達到一定規模，它的文化就會顯現出疲態，它們的團隊以及核心人物就會失去動力。這種情況下的企業就失去了它的核心精神，它的嚴格的紀律就越來越顯得森嚴，人們自願遵守的行為就越來越少，大批的優秀人員開始流失。這一點在中國的企業界表現得尤為明顯。

沒有對核心價值觀的真正認同，紀律是不會產生長久作用的。在核心精神變成組織、結構、紀律的時候，在無形的東西變成有形東西的時候，這些形式就逐漸損失了核心精神而徒具形式。這個時候就是打破形式，重振衰疲，迴歸核心精神的時候。現在很多企業出現官僚主義的弊病，大多