紅色管理:向中國共產黨學管理

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矛盾，存在著地方主義、本位主義、小團體主義的不良傾向。

為了反對這種宗派主義，加強黨的幹部之間的團結，黨在選擇使用幹部時對各部隊和各地方一視同仁，不分親疏，堅持“任人唯賢”的用人標準。對黃埔軍校學生因系統學過軍事，大部分都有實戰經驗，便多擔任團營等軍職幹部，發揮他們善於打仗的特點；對曾任各地縣黨、工會、農會領導工作的幹部，便多擔任黨代表等政職幹部，發揮他們善做群眾工作的特長。同時，黨還採取了交流使用幹部的作法，由紅四軍前委根據紅軍建設發展的要求和提高戰鬥力的要求，統一調動使用幹部。如調秋收起義的31團的何長工、王良等任紅28團黨代表，調南昌起義餘部的毛澤覃、粟裕等任31團黨代表、營、連長。

正是透過這種一視同仁和領導幹部對調的方式，打破了小團體之間的界限，使幹部能夠人盡其才、互相學習、增進了解、密切關係，從而達到幹部之間的團結。

隨著企業的成長，企業領導者作為企業經營者，作為企業管理隊伍關係的管理者，要嘗試新的角色，對自己的價值認識、工作作風、人際關係處理、工作內容等都要進行調整。面對自己一手創辦的企業，放手讓別人去管理、去經營，哪怕是減少與一個部門的接觸，都會有許多的不放心。這是人之常情，或許不值得指責。但是，經營企業，應該少點感情用事，多點理智思考。這是中國企業家能不能將自己的企業做大、做強的關鍵所在。視企業家為“一種永恆的、不斷突破自己精神境界”的職業人，也許一點也不為過。

共產黨“放手使用幹部”的管理精神，對處於向規範化運作轉型的企業而言，具有深刻的借鑑作用。在企業人事關係管理中，在管理隊伍關係管理中，在企業的授權與分權過程中，企業家應該有一些“政治家眼光”和“政治家謀略”，要信任管理隊伍、信任幹部、敢於放權，敢於把事務交給下屬去做。企業組織的職能管理者，習慣於事必躬親，職責任務都是十分清楚的。對他來說，事情完成的過程是十分重要的。但是對於企業高層經營者，情況就未必如此，作為戰略家、職業經理人，更多關注的是企業的戰略、目標、企業的價值追求等。由此，從一個職能管理者轉換成為一個高層經營者，首要之點在於挑戰自我，克服個人人格層面中的一些弱點，相信他人的智慧和才能。其次，應該改變過去那種事必躬親的工作作風。

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第四章　以人為本的幹部管理（2）

轉換管理角色，將自己從職能管理者轉換成為高層經營者，從各種瑣事中解脫出來是十分必要的。當然，放棄某些權利也是不可避免的。根據自己企業的實際情況，如下級的能力、組織的價值系統、可利用的資源、授權的成本和管理隊伍的素質、態度等，有意識的授權是完全可行的。管理者應學會有效管理自己的工作時間，信任其下級並鼓勵他們獨立工作，而不是緊緊地監督他們。另外，管理者還必須不時地從其下級那裡得到反饋，這是保證授權成功的關鍵所在。我們可以看到，共產黨“放手使用幹部”的幹部管理，正是有意識地授權的典範，共產黨正是作為戰略家，更多關注著組織的目標、戰略、思想路線、信仰、價值追求，而將職能性工作、事務性工作下放給下屬，擺脫職能管理者的束縛，成為一個高層管理者，戰略家。

幹部的使用，是幹部關係管理中的一個大塊。共產黨“放手使用幹部”的“疑人不用，用人不疑”的方針和態度，決定了共產黨幹部關係管理在幹部使用上取得巨大的成功。

組織是水，幹部是魚

關心愛護幹部是黨的一項重要幹部政策，是培養提高幹部，充分發揮幹部積極性、創造性，促使幹部健康成長的必要條件。因此，共產黨歷來強調必須愛護幹部。毛澤東在《中國共產黨在民族戰爭中的地位》中指出：愛護幹部的辦法是：對於犯錯誤的幹部，一般應當採取說服的方法，幫助他們改正錯誤。只有對犯了嚴重錯誤而又不接受指導的人，人民才應當採取鬥爭的方法。在這裡，耐心是必要的，輕易給人戴上“機會主義”的大帽子，輕易地採用“開展鬥爭”的方法是不對的。即使到了非鬥爭不可的地步，我們的出發點也是拯救，我們的目的也是治病救人。

對於“懲前毖後，治病救人”這一點，毛澤東在《整頓黨的作風》中進行了闡述：我們反對主觀主義、宗派主義、黨八股，有兩條宗旨是必須注意的：第一是“懲前毖後”，第二是“治病救人”。對以前的錯誤一定要揭發，不講情面，要以科學