紅色管理:向中國共產黨學管理

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訓在一定意義上說應該是高層管理幹部培訓，是高層管理幹部人才、組織精英的搖籃。

脫產培訓，包括在組織內部開辦的大學進行，或者送到國內外有關的教育機構和專門學校。脫產培訓的方法可以包括課堂教學、多媒體教學、模擬訓練、角色扮演、案例分析等等。

共產黨的幹部脫產培訓，表現的正是對幹部管理人才的培養，這些黨開辦的學校培養出來的幹部，在以後都成為了革命事業的中流砥柱。

幹部管理人才培訓構建了組織的核心競爭力，組織正是依靠這些透過培訓的幹部推動了組織的向前發展。管理隊伍培訓，在現代企業中不斷受到重視，但是高層管理人員的培訓問題，尚還沒有得到應有的重視。一些企業的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和管理隊伍的，而高層管理人員不需要培訓，其理由是：他們都很忙；他們經驗豐富；他們本來就是人才。這種認識危害極大，應該說，一個企業高層管理人員的素質高低對企業的發展影響最大。因此，上述的理由均不成為理由。許多成功的企業都規定：越是高層管理者，參加的培訓越多。

高層管理幹部培訓，例如送入大學進修本科、研究生或MBA，或出國進修等等，都屬於長期的脫產培訓，這種形式對培養年輕有為的科技人員或管理人員較為有效。在這一點上，高層管理幹部培訓又與人才戰略和幹部隊伍年輕化要求，以及戰略的可持續發展相聯絡起來了。共產黨幹部的培養，正是結合了這些方面的因素，綜合考慮，培養了黨的精英力量，為革命事業的成功打下了堅實的基礎。

第三章　共產黨是所大學校（5）

共產黨是所大學校，在高層管理幹部的培訓之外，共產黨的教育同時又是普及到各個部門和各個層面的，是一場聲勢浩大的學習運動。對企業而言，共產黨也是所大學校，在共產黨的學習運動中，企業也是個學習者，學習企業的文化革新，學習科學發展觀，學習共產黨的管理技巧。在共產黨的幹部教育、幹部培訓、學習運動中，企業也是個“學生”，企業應該透過對共產黨的學習，學會從企業中發動學習革命，帶領企業學習，帶領管理隊伍學習，建立學習型組織。

第四章　以人為本的幹部管理（1）

第四章　以人為本的幹部管理

敢於使用幹部，相信幹部

敢於使用幹部、相信幹部是共產黨在幹部管理的歷史過程中的一大經驗總結。1938年9月，陳雲在《論幹部政策》的報告中談到使用幹部時，強調要“氣量大，用得好”。氣量大，就是敢於任用各種人才，像孫中山那樣不分黨派、成分，只要有一技之長的人都要用，使他的長處得到發揮，短處得到克服，非如此不能成就大事業；用得好，就是要放手使用，使下屬既敢說話，又敢做事。使人敢說話的辦法是：領導者態度和氣、平易近人、沒有架子，充分發揮民主，對犯錯誤的人不要隨便扣帽子，批評要適當、正確，不要揪住不放；使人敢做事就是放手鼓勵下屬充分發揮才能，提高他們的責任心、自信心，使其敢於負責，工作有主動性和創造性。

在《關於幹部工作的若干問題》一文中，陳雲進一步指出：使用幹部要遵循“量才使用，放手使用”的精神，發揮長處、克服短處，要加強對幹部的教育和培養，堅持“革命基本理論和實際工作教育結合起來”的辦法。同時，要相信幹部，相信幹部的忠誠，相信幹部的能力，做到用人不疑。

宗派主義和個人主義、小團體主義聯絡在一起，其本質是自私性與狹隘性。宗派主義表現在個人與黨的關係上是向黨鬧獨立，表現在個人與同志關係上是拉幫結派，宗派主義是一種腐蝕劑，妨礙了黨內的團結和統一，妨礙了黨團結人民群眾的事業。所以黨的歷次整風運動都把其作為整頓的物件。毛澤東在《整頓黨的作風》中指出：“由於二十年的鍛鍊，現在我們黨內並沒有佔統治地位的宗派主義了，但是宗派主義的殘餘是還存在的，有對黨內的宗派主義殘餘，也有對黨外的宗派主義殘餘。對內的宗派主義傾向產生排內性，妨礙黨內的統一和團結；對外的宗派主義傾向產生排外性，妨礙黨團結全國人民的事業。剷除這兩方面的禍根，才能使黨在團結全黨同志和團結全國人民的偉大事業中暢通無阻。”

井岡山會師之後，當時的幹部來自四面八方，籍貫遍佈十幾個省，有南昌起義的，秋收起義的，湘南暴動的，有邊界六、七個縣的，也有從敵軍起義、投誠或俘獲過來的，黨在村落中的支部會議簡直就是家庭會議。當時幹部之間存在著土、客籍