信任創造績效:大雁的力量

第10部分 (第1/4頁)

我不知道實現這些價值觀和目標對公司是否有好處，因為坦率地講，我還不知道公司的價值觀和目標是什麼。”

如果你的老闆能幫你，那一切都將一帆風順。如果老闆幫不了你，那麼就去找公司中能幫你的人。如果公司中其他人也幫不了你，你就考慮換工作吧，顯然你的價值觀和公司的價值觀不一致。

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使他們負責（1）

信賴是信任效用的一部分。對某些人來說，信任其實就是信賴：你信賴別人，因為你覺得可以依靠他。信賴也是任何企業成功的關鍵因素。你只有持續地為顧客提供他們需要的東西，他們才會一次次回到你身邊。20世紀50年代全面質量管理的提出正是基於這一認識，且已為當今大多數成功企業認同。全面質量管理的一個核心理念是，如果你想將產品或服務可靠地交付到外部顧客手中，那麼組織內部的每個人相互之間的交接都應可以信賴，你的供應商也應做到可信賴地交貨。那麼怎樣才能達到這種理想狀態呢？

低信任組織自認為知道如何使員工可以信賴，做法是告訴員工每一步具體該做什麼，並監督控制員工以確保工作得以完成。工人來上班，在工廠大門旁的更衣室換下來時穿的外套，同時也把自己的大腦留在了那裡，直到下班時把外套和大腦取走，他們根本不需要用大腦工作，只要按吩咐做就行了。

“科學管理之父”弗雷德裡克·泰勒喜歡這樣對工人說：“不用你們思考，已經僱了人專門思考。”對20世紀初提出自己管理思想的泰勒來說，有效管理企業的最重要原則是專業化，即每個員工都有自己的非常詳細的工作分工。工人們不要思考，也不用作決策，思考與決策是經理人的職責。直至今天，泰勒的思想對許多公司的管理仍有著深遠的影響。

＇＇5使　他　們　負　責這種方法固然有一定的作用，但是這樣的企業管理成本也非常高。高信任組織則有另一種方法能確保組織中每個人的行為都可信賴——使每個人對自己的行為負責。這並不是說經理們放棄自己的責任，簡單地讓員工擔負起責任（正如一些分權派所建議的那樣），而是經理應當確保其員工擁有完成工作所需的各種資源，這樣讓員工負責這一提法才能夠公平合理。本章中，我們將探討做到這一點所需的技巧。但是首先讓我們看看你應該有哪些信念吧。

你認為這可能嗎

信任員工可以帶來豐厚的回報。在高信任組織中，員工對工作投入更多，決策更好，成本更低。能真正使員工負責的經理面對的壓力更小，取得的結果更好。想一想，如果你的老闆不停地檢查你的工作情況，並堅持認為你所做的每件事他都有份，這該多令人心煩啊；如果你知道他真的很信任你，那是很輕鬆的。

既然讓員工多負擔點責任有這麼多好處，為什麼很多經理覺得做起來困難重重呢？因為他們熱衷於保留權力嗎？其實，可能只有一小部分經理熱衷於權力，大部分並非如此。大多數經理都很關心手下的員工，希望客戶能享受到好的服務，也確實盼望公司能成功、興旺發達。使他們不信任員工的是他們的信念。還記得第二章中提到的那個財務服務公司的經理嗎？他能夠使員工對所做的工作負責，並與他們建立了信任關係。但是他的一些信念使他不能長期堅持這樣做下去。讓我們看一看妨礙人們建立信任的幾種信念吧。

我是不可缺少的

如果信任別人，那麼你花在檢查監督上的時間就會減少，這意味著你可能會沒有以前那麼忙碌，對一些人來說，這很好，而對另外一些人來說卻令人沮喪，因為他們深信：“如果我忙忙碌碌，那麼我對公司來說一定是不可缺少的。”在一個職位安全性不太穩定的工作環境中，許多經理都給自己加大工作量，以顯示自己對公司的價值。但是這種信念有用嗎？你到底需要工作多少小時才能夠保住自己的職位呢？你知道嗎，有人儘管十分賣力地工作可還是丟了工作。難道如今人們看重的不是功勞而是苦勞嗎？在彌留之際，你會說“我真該多花些時間工作啊”，還是會說你真希望當初多花些時間與家人在一起，多點時間玩樂、學點新的運動方式或其他別的什麼？

沒人值得我信任

好，我聽到有人說，我並不認為自己是不可缺少的——我之所以努力工作是因為我別無選擇，我沒人可以授權或委託，沒人值得我信任。這也是一種失之偏頗的信念，這種信念能說明什麼？如果你度假去了或是生病了怎麼辦？如果由於某種原因你幾個月都沒去上班，又會發生什麼？你部門的工作會