信任創造績效:大雁的力量

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他說的沒錯，至少迄今為止，他是對的；但是對於英特爾的使用者來說，他們感覺被騙了。

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瞭解他們關心什麼（4）

美國有線新聞網發現此事後，把這件事報道得很嚴重，於是電腦界開始傳播關於英特爾的笑話。問：他們貼在電腦上的“英特爾內建（Intel　Inside）”標籤又叫什麼？答：警告標籤。電腦使用者很快就不再信任英特爾及其新晶片，國際商用機器公司（IBM）也停止了所有奔騰計算機的裝貨。儘管英特爾繼續爭辯說發生計算錯誤的可能性非常之小，公眾對英特爾晶片已經不再信任了。英特爾公司停滯了一段時間，最後終於被迫拿出一整套挑不出毛病的替代方案。有缺陷的奔騰晶片被賣給一家珠寶公司用來做耳環，英特爾因此在股票上損失4�75億美元。

傾聽其他利益相關人

許多組織已經認識到傾聽員工、傾聽顧客的重要性。但是直到最近，傾聽其他利益相關人的重要性在公司日程表上的地位才開始有所上升。殼牌是世界上最大、利潤最多的公司之一，它的團隊管理主任科爾·歐斯特拉特最近在阿姆斯特丹的一次演講中談到這些問題：

發展，特別是人們溝通方式及獲得資訊方式的發展，已經改變了生活的許多方面。其中大多數變化都是積極的。現在我們的選擇更多了，資訊也比以往任何時候都多。然而，發展也有一些消極的影響，一是許多已建立起來的機構和思維方式都大範圍地喪失了信任，同時，荒謬的是這些發展也使人們對其他組織，包括跨國公司的期望值擴大了。

作為一家大型跨國公司，這種擴大的期望值令我們很矛盾——一些人要我們做這，另一些人要我們做那。有個例子是布蘭特史帕爾（Brent　Spar）鑽井平臺事件。為了丟棄這種構造獨特的鑽井平臺同時將對環境的影響程度降至最低，我們花了整整三年時間制定方案，並與英國環保人士和科學家一起測試方案，最後方案滿足了所有法規的要求，並獲得了英國政府的同意。但是，後來我們發現，在英國是最佳的方案在其他地方卻不為人接受。我們被夾在兩種不同的環保認識之間。公眾的反應出乎我們的意料，一些團體給我們施加壓力，給Spar賦予了我們意想不到的象徵意義。

環保組織“綠色和平組織”發起了運動，因此歐洲許多開車的人都拒絕使用殼牌汽油，殼牌集團雖然龐大，但財務上仍然受到了影響。公司的聲譽受到了嚴重損害，最終迫於壓力，改變了丟棄Brent　Spar鑽井平臺的想法。像殼牌這樣成熟的大型公司怎麼會犯這樣的錯誤呢？科爾·歐斯特拉特接著說：

我們當然會傾聽顧客的聲音，我們還仔細傾聽了政府及員工的意見。我們還與環保、消費者權益等組織取得過聯絡，但是我們傾向於讓公關部門與這些組織打交道。這些組織固然重要，但其重要性不如政府、行業組織等。實質上，我們沒能理解這些組織的權威性越來越大，而同時，我們習慣於打交道的機構正面臨喪失權威的趨勢。我個人認為造成這種態度的一個主要原因是技術傲慢，這在有強大技術基礎的公司中非常常見。對大多數工程問題，都有一個正確答案。但對大多數社會和政治困境，則有一系列可能的答案——幾乎所有答案都是妥協。

公司不可能對利益相關人提出的所有相關要求作出面面俱到的決策，換句話說，除非真正努力傾聽不同利益相關群體的需求和需要，否則公司沒法瞭解他們關心什麼，也就不能公正地作出反應。而且也不能理所當然地認為同一群體中的每個成員想要的東西都一樣。另外，正如殼牌所認識到的那樣，這些群體的相對權威可能會隨時間的變化而變化。仔細傾聽利益相關人的意見對維護組織聲譽是至關重要的。傾聽的作用

1990年，咖啡公司星巴克為了保證員工在如何經營公司這一問題上能發出強有力的聲音，建立了若干由公司各部門工人組成的專案小組，其中一個小組叫“員工成長”小組，在其提出的建議中有一條是：建議公司實施職工優先認股計劃。當然，正如霍華德·舒爾茲報告中所說，這樣做還有其他作用：

怎樣衡量傾聽員工、共享所有權能帶來的好處呢？沒法衡量。但是這些好處可能會比你想象的更深遠。“員工成長”小組的一名成員馬丁·沙那希是個能說會道、扎著馬尾辮的高個小夥子，在工廠裡他的工作是接收、解除安裝粗麻布袋裝的生咖啡。當他被邀請到廠區外與辦公室人員開會、別人徵求他的意見、給他機會向管理人員陳述觀點時，他又是高興又