信任創造績效:大雁的力量

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如何作出有效的決策

選擇最佳方法

當面對一個特定決策時，怎樣在“決定並說服”、“談判”、“建議並諮詢”以及“白紙式諮詢”之間選擇？你需要考慮四個因素。

你的信譽如何

如果你作決策，別人會同意嗎？如果別人會，那麼可以選擇“決定並說服”，也可以選擇另兩種諮詢方式。如果別人不會同意，那麼你需要使用“談判”的形式，儘管這只是一種決策過程。

需要受影響的人參與和投入

如果你想讓別人投入到決策的實施，那麼使用諮詢的方法——“建議並諮詢”或“白紙式諮詢”——更能使你獲得他們的投入。當然這裡只是可能性更高，而並非百發百中。員工的投入程度不光取決於你使用的方法，還取決於你實施方法的技巧。

有兩家公司都決定引入績效評估系統，而且都知道員工對該系統的投入是系統實施成功的關鍵。兩家公司都決定使用“白紙式諮詢”法。X公司組織了一系列由全體員工參加的短會，經理在會上解釋績效評估是怎麼一回事，然後讓員工發言，講講這一系統應有的關鍵特徵是什麼。大多數員工都會用“公平”、“容易理解”、“實際”這樣的字眼來描述這種系統。X公司的經理在會議結束後，設計出符合員工所提標準的方案，系統實施後取得了很大成功。Y公司則建立了工作組，組織了類似的員工見面會，會議開得時間長些，因為他們習慣於先起草一個實際的績效評估系統。他們也想讓員工發表意見，但員工覺得這種系統又冗長又不能鼓舞人，沒人喜歡它，最後根本實施不了。

需要從別人那裡得到的資訊

如果你確信你已擁有作決策所需的所有資訊，那麼就決定並說服別人吧。但是你必須仔細想想是否真的擁有所有資訊了，做到這一點很難，因為你不知道自己還有什麼不知道。如果說你只是擁有足夠的資訊來決定決策的主要尺度是什麼，那麼你還需要了解更多的細節，比如這一決策在實踐中將起到何種作用，在這種情況下　“建議並諮詢”是最佳選擇。如果你在決策前還需要了解有哪些重要原則，或者如果你真的很需要有創意、有新意的想法，那麼可以選擇“白紙式諮詢”。

果斷地領導（5）

時間

用“決定並說服”的方法可以很快作出決策，而其他方法可能需要多花時間。但是對於實施決策，情況就不一樣了：讓別人接受決策的說服過程可能要很長時間，而其他方法由於已經達成一致意見，實施起來則可能很快。

西方人如果和日本人談判會覺得很沮喪，因為日本人似乎總要花好長時間才能下定決心。另一個典型的例子是，西方人可以擁有全部權力代表公司去談判，而日本人好像總要請示一大幫人後才敢作出反應。但是一旦簽訂了協議，日本人可以立刻實施，而西方商人的任務則更艱難，因為他們必須說服同事們接受這樁買賣。

ICI前董事長約翰·哈維回憶說，一次ICI要新建一家化工廠，而且與當時日本正在規劃的一家化工廠一模一樣。這兩個專案都同時得到了批准。英國專案立刻就決定了工廠規格等所有關鍵問題，然後就開始建造了：

四個月後，我們就已經破土動工了，並且自豪地認為我們比遠東的那個競爭對手快多了，他們還在沒完沒了地辨認該用哪種設計哪種裝置呢。但是最終他們的工廠比我們提前七個月建完，而且當我們還正為一些常見困難而頭疼的時候，他們已經開始使用了，我們的工廠在使用三個月後才拿出一份（最大容量的）操作程式框架圖。你們可以想得出我們有多懊惱。

綜合幾種方法

如果決定複雜，則可能需要將上述幾種方法結合在一起使用。每年，應用能源服務公司　（AES）　都要使所有員工參與戰略規劃的制定。首先他們讓每家工廠開一天開放式的規劃會，這實質上是白紙式諮詢，AES的員工可以暢所欲言，講講工廠和整家公司應該做什麼；有一個戰略規劃小組負責總結每次會議的內容；在之後歷時三天的戰略規劃會上將這些總結拿出來討論，與會的有高階經理、工廠代表以及任何想出主意的人；透過談判，各方一起制定出戰略規劃草案，這份草案還將在員工中傳閱，徵求他們的意見——這是“建議並諮詢”；最後，由AES運營委員會實施規劃。AES運營委員會每兩個月開一次會，根據情況的變化實施並改變規則，他們負責作出變革並說服員工接受變革。