第6部分 (第3/3頁)
丁格提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
能製造。他們尋找到日本和美國的其他供應商承擔生產幾百萬個晶片的任務，從接單到生產只有5天的準備時間。
與諾基亞不同的是，愛立信在得知火災的訊息之後，管理層並沒有引起足夠的重視，似乎沒有人認為這場火災有什麼了不起。與飛利浦最初預想不同的是，到了3月底，晶片廠仍無法正常運作，恢復正常生產恐怕還要拖上好幾周的時間。直到4月初，愛立信才發現此事非同小可，但卻已束手無策。因為早在20世紀90年代中期，愛立信為了節省成本，簡化了它的供應鏈，基本上排除了後備供應商，沒有其他替代供應商可以作為緊急補充貨源。在市場需求最旺盛的時候，由於短缺數百萬個晶片，愛立信所投產的一種非常重要的新型手機無法推出。
由於對危機反應迅速，諾基亞的原料供應及時，手機生產基本上沒有受到太大的影響。但愛立信卻因晶片短缺而遭遇重創。雖然在飛利浦火災事件後，愛立信改弦易轍，重新與其他供應商簽訂了生產合約，但由於反應遲緩而流失的4億美元的收入卻再也無法挽回。再加上營銷和其他管理方面的問題，2000年愛立信手機部門總共虧損億美元。諾基亞從愛立信的手中搶奪了3％的全球手機市場份額，從一年前的27％擴大到了30％，愛立信則從12％下降到9％。2001年1月26日，愛立信宣佈退出手機市場，這無疑是將製造手機的豐厚利潤拱手讓人。
事後，諾基亞負責零部件供應的執行副總裁貝提·科賀納（Pertti Korhonen）曾對此次危機評價說：“危機是你改進的機遇！”愛立信的高層也不得不承認：“我們發現問題太遲了”，“我們根本沒有所謂的危機處理方案”。
我們可以看到，諾基亞公司在供應危機中依靠準備佔據了主動權，使飛利浦公司在火災恢復後優先保證了諾基亞的晶片供應，而且因為有其他供應商提供晶片，諾基亞公司受飛利浦公司火災的影響明顯要比愛立信公司小得多。對於愛立信公司來說，對準備的漠視使他們品嚐了自己所釀的苦果。
透過對這兩家國外企業的對比，我們想大家應該都能感覺到準備對於一個企業所具有的重要意義。差距來自準備，準備決定差距，越來越多企業的遭遇都證明了這一點。
與我們前面提到的聯想集團相比，TCL公司的差距非常明顯。當聯想集團已經在國際化的道路上大步前進的時候，TCL公司卻被絆倒在自己編織的國際化、多元化的陷阱中了。
“TCL看見別人生產的計算機賺錢，就做計算機；看見別人的手機賺錢，就做手機；看見別人的行動式計算機賺錢，就做行動式計算機；最近又想上馬諮詢業，而不是想方設法地把現有的事情做精做好。更令人嘆息的是，TCL背投電視機、計算機等51％的產業虧損……”
2004年網上關於TCL點選率最高的帖子，應該就是TCL員工自曝家醜的上文，TCL似乎背運當頭。2005年4月底，是TCL對外公佈上年業績的例行時間，然而面對前三個季度分別虧損億和億的湯姆遜和TCL阿爾卡特兩個公司來說，重點打造的“走向世界化合資專案”不但完成不了預期的目標，還在虧損中不斷消耗原來的家底。
三、準備造成的差距（2）
對於一個口口聲聲以世界500強為目標的企業來說，TCL和聯想之間的差距已經越來越大了。不過，現在原因已經找到了，李東生在“企業家理論與企業成長國際研討會”上曾總結TCL所犯的幾個錯誤，其中他認為最根本、最重要的一條就是：多元化準備不足，戰線拉得過長，真正形成有競爭力的行業不多。同樣，他們在企業國際化的過程中也犯了相同的錯誤，李東生自己總結了在國際化中五個方面的準備不足：一是綜合規模實力準備不足；二是研發能力準備不足；三是國際經營管理經驗準備不足；四是營銷能力準備不足；五是企業體制準備不足。
TCL公司在存在這麼多不足的情況下貿然走上了國際化的道路，所得到的結果自然與聯想集團“謀定而後動”的結果是不可同日而語的。雖然他進軍國際市場要早得多，但現在卻遠遠落在了聯想集團的後面。
現在看來，既然是準備決定了差距，那麼為了縮短這段距離，需要我們做的就非常明確了：
重視準備，一切從準備做起。這才是能幫助你快速前進的最有效的方法。
知道自己準備好之後的力量，才能與命運周旋。
——史蒂文·芬克
