第5部分 (第2/4頁)
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地位的這些日系企業因為什麼落後了呢？現在看來，最致命的原因就是缺乏準備。在這些企業進入中國市場以前，並沒有做好市場調研，所以推出的產品也就不能適應中國市場的需求。亞洲人尤其是中國消費者對手機外觀的重視程度都很高，但市場上的日系手機大多是“厚重型”產品，與中國消費者的輕巧訴求相去甚遠。
進入中國市場後，日系手機企業也沒有準備好有效的市場戰略，他們只注重產品本身的功能和技術含量，而忽略了必要的市場推廣和宣傳，造成了國內消費者對於日系手機品牌的認知度明顯低於歐美系的手機品牌。
在中國的手機市場，聚集了歐美、日韓、本土上百個手機品牌。面臨如此嚴峻的競爭局面，日系手機企業卻沒有對其他品牌的產品進行細緻的研究，沒有對中國消費者的喜好進行詳盡的調查，沒有對市場戰略進行針對性的調整，這種在各個方面都缺乏準備的後果，就是隻能在激烈的競爭中居於下風。
不過，他們當中有相當一部分人已經意識到了缺乏準備的危害，京瓷公司的某負責人表示：到底能不能虛心地再創日本手機在日本、美國等市場曾有的輝煌，踏踏實實地從準備做起，將決定日本手機企業未來在中國的出路。
有準備者領先，無準備者落後，這句話值得我們每一個人認真思考。
現在，如果你問什麼是這一年來中國企業界最令人感到震撼的新聞，估計不少人會說是聯想與IBM之間的收購案。
聯想收購IBM的個人計算機業務的動作現在已是一樁已經聞名全球的交易——雖然在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時髦的詞彙之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業吞下更大、更加成熟的西方標誌性企業的資產。可以說，聯想雖然不是起步最早的，但卻是走得最快的。
年營收30億美元左右、市場價值30億美元左右的聯想，居然收購了IBM個人計算機事業部這個每年營收達110億美元的業務，而且動作又如此迅猛，再加上個人計算機領域歷來收購大多以失敗告終，聯想此舉，的確令人為之捏了一把汗。
一直以來，人們都認為聯想集團的董事局主席柳傳志是一個典型的現實主義者，沒有把握的事從來不幹，難道他竟沒有意識到這次收購所可能造成的各種風險嗎？
面對種種質疑，柳傳志是這樣說的：
“情況其實不是像外界看到的那樣，我們為這次收購做了充分的準備，很多工作我們都做在前頭了。譬如聯想更名、贊助奧運等等，這會使得聯想在國際市場上可以平穩地進行品牌過渡。前面我們已經做了很多鋪墊性的工作，但是宣佈確實是有很大的突然性，主要是因為有保密協議。”
關於面臨的風險，柳傳志說道：
“在談判和梳理專案的過程中，我們就非常清晰地分析出風險所在，而這些風險都是可以控制的。
第一，客戶是否會流失的問題。未來的5年裡，我們將繼續使用IBM的品牌。CEO以及銷售團隊並沒有更換，這會給客戶一種延續與IBM產生交易的熟悉感；另外應史蒂芬·沃德（原IBM個人系統集團資深副總裁，將在聯想集團正式收購IBM個人計算機事業部之後，出任CEO一職——作者注）的要求，我們把銷售總部設在紐約，這也是為了留住客戶。
第二，員工是否會流失的問題。IBM方面有很多優秀的員工，經過了解，他們現在覺得有了一個好的發展空間，會感到非常愉快。
一、有準備才能走在前面（2）
第三，業務整合的問題。聯想這些年在管理規範上，已經向國際化邁進了一大步。在這次談判和業務梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。
第四，是一些法律上的問題。因為走出去之後，我們要面對許多國家和地區，要面對這些不同區域的法律和文化，這個對我們來講可能相對生僻一些，需要再多做一些準備。
第五，文化的磨合。根據我們的經驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊元慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好。”
由此看來，聯想為此次收購做了非常詳細和周密的調查，真正做到了不打無準備之仗。其實，幾年前，就曾有收購IBM的動議，但聯想人認為自己的準備並不充分，才擱置了這一動議。現在柳傳志面對央視的採
