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2篇文章提到戴爾電腦；
168篇文章提到沃爾瑪；
73篇文章提到西南航空公司。
自1992年建立以來，《哈佛商業評論》網一共發表了大約2 000篇文章，而對這5家大公司的搜尋結果就佔了1 304篇，而且很多文章提到不只一家“五大”中的公司，即使根據這一情況再做出修正，在《哈佛商業評論》網上發表過的所有文章中，仍然有接近50％至少提到過這5家公司中的一個（差不多25％的文章單獨提到了IBM）。這些的確都是偉大的鳳凰公司，我也確信關於怎樣經營一家企業，它們有很多東西可以教給我們，但僅僅這5家公司就佔了過去85年間創造的全部商業知識的50％，這有道理嗎？一家中小型麻雀公司的領導者又能透過研究IBM真正學到什麼呢？如果能向與自己公司類似的企業學習成功，是不是更好一點兒呢？
如果你和大多數生意人一樣，那麼你過的就是一種與《商業週刊》和《華爾街日報》頭條描寫的商界名人們截然不同的生活。你不能在紐約享用公司提供的公寓；不能乘坐柚木板裝飾的私人飛機旅行；不能享有無論工作是否稱職都保證足夠富有的離職補償金。相反，更大的可能性是你生活在“地面”上，與你的部隊並肩戰鬥，在艱難的市場中搶奪“灘頭陣地”。你可能對你的企業生產或創造本身深感興趣—無論它是為世界最大的###裝備最新技術，還是經銷建築材料。對於你來說，一個企業不僅僅是一張組織結構圖上的格子或者是有待開發的一系列資產。你的企業可能是這樣一個地方：人們聚集到一起，從事自人類走出山洞那天起就在做的事情：一起製造重要的東西—某種個人無法獨立造就的東西。
大多數人永遠也不會經營一家如IBM或者通用電氣般的鳳凰公司，但是全世界卻有數百萬人在經營中等規模的創業型企業，其中有一些有潛力成為重要、持久、與眾不同的組織。那麼怎麼區分分它們？那些能夠破繭而出的企業與那些平庸的企業相比有什麼特點呢？作為企業的領導者，我們又能做什麼讓企業最大限度地將潛力轉化成能力，從而破繭而出呢？
我和我的研究團隊與一組有思想的領導者一起，用5年時間尋找這些問題的答案。我們探索是什麼使小公司變大，使規模尚小但志向遠大的麻雀公司“破繭而出”，成為領袖。我們的研究建立並分析了7 000多家發展最快的美國私營公司及上市公司的資料庫，我們認為它是最全面的。我們與1 500多名關鍵的管理人員交談過，閱讀和分類了5 600多篇文章、年報和研究報告。為了確保深入細緻的理解，我們對52家公司分別進行了為期90天的強化研究，這些公司的規模介於年銷售額900萬美元到30億美元之間。
我的目標是對這個主題進行最徹底的研究，並寫出一本曾覓而不符的書，從而為剛剛跨越創業階段的企業提供一些細節。幫助他們瞭解眼前的全新地帶。我希望找出“麻雀公司變鳳凰”的秘訣。
我無意使之成為一本“食譜”
我們不想使人認為，本書對破繭動力的表述，是這個主題下最全面、最權威的。鮑里斯·帕斯特納克（Boris Pastenak）曾經說過：“一切被放置、被強加和本就存在的東西都不足以代表全部真理，生活總是會讓水濺出杯子的邊緣。”我們只是希望這本書包含的理念能為繪製企業發展的藍圖做出小小的貢獻，也就是說，希望我們“放”在紙上的東西，“濺入”探索未來的“杯子”裡。
發展一個企業非常之難，如果有一個“配方”能夠創造出一個業績持續優異的企業，豈不是很好？如果我們能夠找到合適的配料組合—“一杯”客戶忠誠、“一勺”藍海戰略、“少許”流程再造和“少量”六西格瑪管理理論，我們就能夠解開企業破繭而出的秘密。這是一個很誘人的夢想，但是相信這樣一個夢想就好比相信一個一生畫技平庸的人突然畫出了一幅傑作一樣，恰恰是不可能的。如果一個具備才能的人，學習、研究大師們的作品，逐漸理解了線條、色彩、結構和構圖的相互作用，然後花大量的時間來練習，那麼他有一天可能創作出一幅偉大的作品。在烹飪上，一個人查詢配方的目的是為了做一頓美餐；而一個有志向的大廚，他的目標是對食物的味道和紋理有深入的理解，從而創造出與眾不同的新菜餚，這就是一種破繭而出。破繭而出無論是對烹飪、繪畫還是對發展企業來說，都是很難的。在研究過程中，那些突破性公司的所有人都給我們留下了深刻印象。很榮幸，他們允許我們進入其“廚房”和“
