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案例分析
奧爾森公司
透過對公司的實地考察，我們有機會近距離觀察一些公司成功地實現“動態攀登”。自1998年史蒂夫·奧爾森（Steve Olson）建立奧爾森公司（The Olson pany）起，我就開始跟蹤這家公司。那時，他還與馬克·巴克蘭（Mark Buckland）以及一個行政助理共用一間小辦公室。今天，奧爾森公司已經成長為全美主要的城鎮經濟適用房提供商—贏得了美國發展最快建築商和美國年度最佳住宅建築商的頭銜。
2002年，史蒂夫與我們取得了聯絡。此時，他公司的營業收入大概是2億美元。史蒂夫告訴我們：“我們面對的挑戰是讓公司各層的人都參與進來，為公司的未來發展制定戰略。”我們與他以及20名關鍵管理者一起工作了幾年，為制定戰略開發並實施了一種動態方案，從而使公司很快適應了飛速的發展，同時又利用不同地區的工作知識達到改變的目的。
自此以後，奧爾森公司的營業收入翻了一番，達到了5億美元，公司還有待完成的幾十億美元的訂單。更重要的是，奧爾森公司從一家中型公司成長為一家創業型企業，有能力把資源集中在幾個大“賭注”上，並在市場中建立有形的結構性優勢，既融合了外來的最佳觀念，又保持了公司獨一無二的特色。
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第3章 給公司加冕（1）
瓶頸總是在瓶子的頂端。
—彼得·德魯克
全世界的孩子都知道喬治·華盛頓是美國的“開國總統”，但是很少有人知道他差點成了“開國國王”。這個美國民主黎明的轉折點本可以使華盛頓得到他年輕時非常渴望得到的榮譽，卻也說明了為什麼這麼多創業型公司不能成功地破繭而出：它們的創始人沒有成功地“給公司加冕”。
在美國革命結束時，這個稚嫩的國家陷入了深深的困境：破敗、8年戰爭造成的滿目瘡痍以及內部不和。一些軍隊中的人認為，除非加冕一個國王，否則這個國家獲得統一和生存的機會非常渺茫，而喬治·華盛頓將軍是理所當然的選擇。這個國家其他的建國之父們也是很傑出的一群人—托馬斯·傑斐遜、亞歷山大·漢密爾頓、約翰·亞當斯和詹姆斯·麥迪遜。但是，作為一個領導人，華盛頓勝過其他所有人。當革命戰爭結束時，他的地位處於頂點，作為總司令他一手領導了整個革命，率領一支由底層民眾組成的部隊，打敗了世界上最強大的軍事力量。可是，當華盛頓獲悉了這個要加冕他為國王的計劃時，他斷然拒絕了這個提議。華盛頓堅持加冕這個國家而不是加冕他個人。他堅信：美國人在建立一個國家，這個國家比某個個人重要得多。正是由於他的這個決定，世界上最偉大的民主才紮下了根1。
你們公司的事業是不是比它的領導人重要得多？如果沒有華盛頓給這個國家加冕的決定，美國就不可能在世界舞臺上佔據現有的位置。與此相似，我們的研究顯示：為了破繭而出，一家公司的領導人必須要心甘情願地“給公司加冕”。換句話說，他們必須把公司的利益置於個人利益之上，並駕馭各層人和各種力量來建設公司的未來。太多的領導人在取得了一定成績後，把自己變成了組織的全部。投資界和商業刊物應當為此負責，正是它們把“皇家待遇”贈給了某些個人。其實，只要它們挖掘得再深一點，就會發現：一家企業的成功總是眾人共同努力的結果。
在今天的商界，如果誰還有資格成為組織的全部，那這個人一定是羅傑·史託巴—史託巴公司的創始人。在1963年，他作為海軍學院的低年級生獲得了Heisman Trophy獎。此後，他因為參加越戰而耽誤了職業橄欖球生涯。在1969年，他以27歲的年紀在第10輪選秀中籤約了達拉斯牛仔隊（Dallas Cowboys），但人們也認為他已經錯過了全盛時期。在坐了兩年湯姆·蘭德里（Tom Landry）教練的冷板凳後，羅傑終於在29歲“高齡”時，運動意識大迸發，獲得了1971年超級盃（Super Bowl）的“最有價值球員獎”，成為了美式橄欖球歷史上最著名、最受尊敬的四分衛之一2。
但是，如果走進位於達拉斯城外的史託巴辦公室，你會覺得好像少了點兒什麼：看不到任何與美式橄欖球有關的東西。如果你問他：為什麼他的Heisman Trophy獎、兩個超級盃指環、一張入主美國橄欖球聯盟（National Football League，NFL）名人堂
