改變世界汽車工業的六巨頭:傳奇

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，對他的配套商也很忠誠，相應地，他也需要別人對自己忠誠。

到20世紀90年代初臨近退休的時候，馮·金海姆已經被公認為汽車業最偉大的人物。1992年是他最後一年任寶馬董事會主席，這一年，寶馬公司首次在銷售額上超過了梅賽德斯…賓士，並定義了豪華轎跑車市場。公司擁有簡練而靈活的管理團隊、偉大的產品、可觀的利潤以及非常清晰的品牌形象。

1991年，費迪南德·皮耶希開始為自己家族的保時捷跑車公司尋找新的當家人，他看上了馮·金海姆在寶馬的愛將沃爾夫岡·賴策爾。他的目標不僅僅是獲得賴策爾在產品技術方面的能力，他更希望透過他來破解金海姆的神奇之處。但是，馮·金海姆不允許這種情況發生……他不同意賴策爾中止合同。於是，皮耶希決定去尋找自己的〃馮·金海姆〃。他在保時捷內部找到了這個人選，正如25年前匡特在自己的集團內發現了馮·金海姆一樣。同寶馬的掌門人馮·金海姆一樣，溫德林·威德金（Wendelin　Wiedeking）當時也是39歲，他在1991年接管深陷困境的保時捷時也同樣名不見經傳。他的上任跟馮·金海姆一樣也讓人們感到震驚……一位生產專家接管一個以設計和營銷見長的公司。還是跟馮·金海姆一樣，他透過柔性製造原則帶領自己的公司發展到了全新的高度。

馮·金海姆所產生的影響簡直無法衡量。〃1993年到1997年，我們在奧迪所做的一切都是在效仿馮·金海姆的做法，〃奧迪公司一位高管人員如是說，〃寶馬在設計和品牌之間保持著一種和諧一致的關係，馮·金海姆在這方面做得是最好的。〃相對公司的規模而言，馮·金海姆為公司設定了所有汽車公司中比例最大的年輕管理人員；寶馬在收購羅孚公司那次慘敗的嘗試中失去了幾員大將，但是，公司仍擁有很多優秀的管理者，失去那幾個人根本算不了什麼。〃皮耶希最大的失敗是他無法建立一支團隊。大眾公司在他離開時比他進入時的狀況更差，〃一位前大眾公司管理人員說。皮耶希敗在人的問題上，〃他不會創造和諧。〃

但是，馮·金海姆培養了一批戰鬥力極強的高階管理幹部，其中有很多後來都成為他合格的繼任者。〃可能會有太多繼任者，〃大眾的這位管理者說，〃但是，太多總比太少要好。〃　馮·金海姆的管理風格是，每一個職位都要設定兩位管理人員來競爭。1993年，畢睿德（Bernd　Pischetsrieder）和沃爾夫岡·賴策爾之間的競爭就是最著名的一個例子。

馮·金海姆可能是從自己的老闆那裡學到這一方法的。匡特家族在將大權交給馮·金海姆之前，將鮑勃·盧茨招至麾下，讓他們兩個對這個職位進行競爭。

盧茨在這次競爭中處於下風因而位居次席，他對馮·金海姆的〃廚房內閣〃這一管理工具感到不滿，並表達了這種抱怨。〃馮·金海姆對我的公眾形象感到擔憂，因為我們兩個年齡相仿，〃盧茨說，〃所以，我們之間的關係很緊張。對於他的管理風格，我也曾經跟他說過，我不贊成他的方式，他不是透過自己的同事、那些根據德國法律跟他處於同等位置上的共事者（不同之處在於他的決定權更大一些）來進行管理。如果想解決銷售過程中的某個問題，或者如果想了解銷售或營銷過程的情況，他幾乎不會來找我，他有自己的特別助手團，這就是他精心挑選的科隆商學院畢業的年輕的MBA和博士。〃

第4章　寶馬締造者（7）

〃這是一群助理，他在生產、設計、產品策劃、銷售和營銷等方面各有一名助手。這就像一個廚房內閣，一個平行內閣，〃盧茨說，〃因此，他幾乎從不去找那些直接向自己報告的人瞭解情況，那些才是他應該去找的人，他所有的事都是透過助手來處理，他的助手深入到公司各個角落，收集各種資訊，然後向他報告。在董事會上，他會說，'盧茨先生，3升雙門跑車還有多少庫存？銷售情況如何？'實際上這些情況他都已經掌握了。〃

一位前寶馬公司高管人員說，馮·金海姆透過這些才智過人的年輕人進入公司的核心。〃是的，馮·金海姆建立了一個廚房內閣。每週一上午的例會就是關於廚房內閣的。〃馮·金海姆週五下午6點回家，週一早晨9點來到公司，但是他週末從不帶檔案和卷宗回家工作，他就是度週末，他還會讀一本書，通常是歷史方面的。

他的一位前助理回憶道：〃他會開始談論週末他看的書。他會說，'你們聽說過嗎？'我說，'沒有，請講來聽聽。'往往會是關於普魯士軍隊之類