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弗無法改變，但讓他改變的最好辦法，就是讓他意識到他的改變會使公司更好。成功對卡弗具有極高的驅動力，公司必須及時向其傳遞成功的資訊。（維克可以找個顧問幫助卡弗從研發人員轉型為管理者，並且讓卡弗瞭解轉變的好處。）
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執行長應該怎麼做（3）
徹底改變公司的企業文化會帶來極大的震動。維克可以讓卡弗擔任首席設計師，負責規劃產品方向，但不需管理部門瑣事。不過，這可能需要一年，甚至更久才能見效。維克必須讓卡弗相信自己作出的重大貢獻仍是最主要的，公司也不會因為他的角色轉換而受挫。
無論如何，卡弗都是公司的資源，即使維克不做任何事，只要卡弗在，Nuf Fun還可以成長三年、五年甚至十年。但是，卡弗不可能永遠都有如此好的表現，他的健康狀況可能變差，研發能力也會降低，甚至每年開發兩款新產品根本無法跟上競爭者的腳步。因此，即使維克選擇最簡單的做法，也必須意識到業績增長不可能永無止境。就算沒有其他問題，維克也必須瞭解研發人員通常只忠於產品或個人，而不是公司。總之，維克必須找出讓人才投入的方式，努力贏得他們的忠誠。
順帶提一下，欣德該重新審視自己的職業生涯規劃了，她沒有發揮她的管理特長，研發才能也得不到肯定，維克並不重視她，只是在敷衍她，她在Nuf Fun待得愈久就愈沒價值，現在是作出決定的時候了。
戴維·奧爾森
戴維·奧爾森（David Olsen）是位於加利福尼亞州文圖拉的巴塔哥尼亞（Patagonia）公司的執行長。
Nuf Fun這種規模的公司不能只依賴一個人，這會讓公司處於險境，阻礙員工成長，約束創作靈感與營銷創意。
如果Nuf Fun突然失去卡弗會怎樣？那麼公司可能會岌岌可危，無法確認其他設計師是否可以接任卡弗的位置，因為公司沒有人才培訓制度。事實上，維克的人事問題遠比想像的大，他應該全力以赴改變公司的企業文化，鼓勵員工創新，讓研發人員有把構思變為現實的機會，惟有建立這樣的文化，才不會讓卡弗這種人才成為公司的威脅。
當然，對不瞭解問題嚴重性的執行長來說，結束對卡弗的依賴以及改變企業文化並不容易。維克雖然知道必須加強團隊合作，但他的行為表明他並不相信團隊。他讓卡弗做“整個部門的事”，事實上，團隊合作與依賴卡弗之間是存在巨大沖突的。
我不知道誰會提醒維克這個問題，如果想解決這個問題，他必須在董事會及具體策略上這麼做：
強調公司的持續發展。維克太過關注短期財務目標，強化團隊合作可以獲得長期成功。我建議維克先了解團隊的真正意義，再思考如何發揮團隊的力量。
加強與董事會的合作。如果維克和董事會不支援這個團隊，那它必將失敗。
在質量與速度之間取得平衡。雖然不該發生新產品上市失利的事件，但既然發生了，就應該從中吸取教訓，重新審視整個過程，找出出錯環節，評估每個步驟。事實上，短視給組織帶來許多問題，但維克並沒有採取防範措施。
執行長應該怎麼做（4）
傾聽員工的聲音。維克必須傾聽並解決組織裡的任何問題，從他與欣德的對話可以看出，他對公司的財務表現很滿意，但卻忽視了公司深層次的問題。
將人力資源部轉型為營造企業文化的部門，帶領公司邁向團隊合作，不應該讓人力資源部只扮演行政角色，必須成為組織員工培訓、強化組織文化的部門。
將獎勵機制建立在團隊合作的基礎上。例如，當某項產品成功時，應該獎勵每位參與者，包括設計師、工程師以及營銷人員，而不是完全歸功於設計主導者，新構思可能來自個人，但產品的成功必須靠團隊力量。
讓卡弗擔任資深設計工程師，而且不歸屬研發部門。卡弗太有價值了，不能失去，但他並不適合團隊合作或擔任管理職務。為了讓卡弗接受這項職務，維克可以給卡弗一個支援小組，並且在執行長與研發主管許可下，自行研發產品。如果卡弗不接受，就必須離職。卡弗雖然很優秀，但不會比整個研發團隊更有價值。
讓欣德擔任研發部門經理，如此能讓大家知道公司將有新的管理方向、架構及文化。欣德的升遷可以提升其他員工計程車氣，特別是貝爾默及法爾坎。此外，這也等於宣告這個容許個人創造性思考的組織也
