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，但他的年齡又實在是過了第三梯隊的界限，怎麼辦？辦法之一是培養他的兒子（全資子公司）當官（上市），或者培養他侄兒（控股子公司）做官，再不行就認個當官的做乾兒子（參股上市公司）。這樣交談了一會兒我發現，楊老闆其實非常聰明，他的智商肯定比我高，我透過專門的學習和考察加上多天的思考才產生的想法，他居然在40分鐘之後就明白了，而且甚至在我的基礎上有所發展，比我還明白！後來的發展證明，他是資本運營方面的天才，這不是我的評價，我沒有資格對他做出這樣的評價，而是幾年之後當我在深圳的一家老牌上市公司的核心部門擔任要害職務時，親耳聽到證券交易所的有關領導和一些大券商這樣評價的。
我不知道楊老闆是聽了我的意見之後才採取的行動，還是他本來就打算這麼做的，反正在我向他彙報了我自己的那些想法之後不久，他就開始介入了資本運做。
我們第一項操作是買殼。時間是在深圳寶安收購上海延中之前。我們沒有大張旗鼓，我們做得比深寶安漂亮，成本比他們低多了。“殼”是福建廈門的一家上市公司，操作方法是法人股轉讓，而不像寶安那樣在二級市場強行收購流通股。流通股價格高，強行吸納容易引起股價波動，又有政策限制，成本高麻煩多，做秀的成分大於商業意義。並且，收購流通股只能是參股，很難真正控股，只能入主董事會，不能控制董事會，相當於認了個“乾兒子”，不是親兒子。 電子書 分享網站
第二十三章 從老闆那裡偷學有用的東西（2）
我們獲知那家上市公司的母公司需要套現，就與這個作為母公司的國營單位的領導成員反覆溝通，徹底溝通，直到他們人人滿意為止。我們在只付了第一筆法人股轉讓款之後就實際行使第一大股東的權力，炮製了一個分紅方案，然後就拿分紅得到的資金支付第二筆轉讓款，再透過增資擴股募集新增資金，順利實現良性迴圈。
與買殼同時進行的是做殼。第一次做殼並不成功。方法是在海南註冊了一家農業租賃股份有限公司，其中的“農業”是為了打國家產業政策牌，我們知道國家一直是支援農業發展的，海南更是提出了將三高農業作為今後發展的重點，我們認為打著農業牌上市會容易許多。“租賃”是為上市以後的運作做準備的，其實租賃公司最容易開展資本運作，“租賃”一詞並不是一般意義上的出租業，比如不像計程車，它實際上可以理解為一種變相放貸，比如農業租賃，實際操作起來可以做成明為租賃實為分期付款，將“租賃費”提高，高到與分期付款等值。但是後來由於國家對上市指標的分配製度發生根本性變化，我們搞的那個農業租賃公司並沒有獲准上市，因此它後來也就沒有從事租賃業務，只是把它當作一個真正的“殼”用了。
國家對上市指標的控制新政策可以用“總量定死條塊分割”八個大字來概括。被我們戲稱為新“八字方針”。所謂“總量定死”，就是國家每年就只有50個億的上市總量，不得突破。所謂“條塊分割”，就是對這50個億的總盤切蛋糕，按省、部、委切，基本上是每個省每個部或每個委各分一個億。這種政策的直接後果是：凡是在那個年代上市的公司都是小盤股，因為對具體的某個省或某個部委來說，既然總共只有一個億的份額，給一家上是上，給幾家上也是上，不如多分幾家小盤公司，多上幾家。最精明的當然還是上海人，他們居然推出流通盤只有800萬的超級小盤股！甚至比如今創業板的股本還小。反正國有企業是可以任意切割的，反正多上一家是一家，先上去再說，上去之後再擴股，擴股比新上市容易多了，這就叫上有政策下有對策。
根據這個新政策，我們的做殼思路也必須做根本性調整。因為我們要想做殼，就好比是想從別人碗裡分一杯羹。分上海人的肯定不行。上海人那麼精明能讓我們來分嗎？分海南本地的也不行。海南本地也是僧多粥少，第一投資、國邦股份、六合農業等知名企業個個急不可耐，現成的實體公司都排不上隊，豈容我們來做殼上市？事實上，不僅上海海南的粥我們分不到，其他任何省市的上市分額我們都不可能分到。哪裡的人不精明？何處不是曾多粥少？因此我認為，在中國當時的政策背景下，做殼暫時行不通。
前面我說過，楊東昇的智商比我高，我這樣說不是謙虛，而是事實。事實是：在我們看來明明是走不通的路，楊東昇敢走，而且是理性地科學地去走，結果真走通了。我和他的差距不大，就差一點點，這一點點是：他比我先想到，先看到，先做到那麼一點點。當我認為做殼不
