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有邏輯的了。可是，邏輯有了，卻還有人性的障礙。一般而論，對要走的人，不必過多地論是非；對於要留下的人，人性的東西你可以不認同，但是不能無視它的存在。
民意牌向來有雙重作用，有時會成為手中的利器，有時也會成為掣肘的暗絆。在組織大調整的時刻打民意牌還很少有這樣的案例。裁員往往是獨斷的天下。2004年聯想大裁員，突然在一個早上，拉開了大裁員的大幕，談話、走人、辦手續統統在半個小時之內解決。你可以批評聯想裁員方式不人性，但是堅定地依靠各級主管，把各級主管推到第一線作為替罪羊，老闆高高在上擺出一幅局外人的樣子，再給後來對主管的動手留下餘地。
可能TCL已經很歐美化了。在那裡，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動，一個員工的遣散費要150萬歐元之巨。歐美工會力量強大，這是中國公司盲目跨國併購所領教的重要一課。然而在中國，在需要果斷決策義無反顧的地方引入民意機制，常會混擾視聽，把一個簡單的過程無限度拉長，這是企業的大忌。
李東生為什麼會發生這樣思維的跳躍呢？原來，在企業經營管理的一系列基本問題上，李東生的理解出現了偏差。
做企業需要強者
李東生在《鷹的重生》系列中�
