企業家的夢想與痴醉:強者

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嚴格的規矩變形。“市場鏈”在海爾稱之為“SST”，就是把企業之外的市場機制引入到企業內部來。所以，海爾人工資表中都有“SST”工資一項。說白了，部門與部門之間的服務都是收費的。搞物流的要向生產事業部收取服務費，質檢部也要收費，銷售部也收費，而且服務都有指標考核，所以有否定工資一說。這對降低成本，增加內部活力來說是很有效的。但是由此也帶來了一些新問題。各部門為了各自的指標相互扯皮，要麼相互勾結隱瞞資料。在狹窄的通道上，人性可以把數字勾兌得很好看，卻在企業前途問題上無能為力。

新“父愛主義”作祟

與索尼三星等日韓公司比較，一些中國知名公司似乎患上了一種軟骨病。日韓公司因為國內市場狹窄，不得不一開始就到國際市場上去打拼，重點放在獨一無二的產品上，因此，自然格外看重新技術，甚至不惜舉鉅債搞科技攻關。而中國的寬闊市場機會，使得中國公司只要制定一整套品牌渠道發展戰略，保證在廣告上持續投入，而不需在研發上動真格的，就可以坐擁市場的無限風光了。追根溯源，中國公司的軟骨病，來自扭曲的“父愛主義”。

早先，“父愛主義”的源頭來自國家及其代表者政府。40多年前，匈牙利經濟學家亞諾什·科爾內，揭示了社會主義國家的“父愛主義”（paterna…lism）是怎樣透過軟預算約束（softbudget），培植了廠商的“投資飢渴”和“囤積傾向”，製造了短缺的經濟現象。後來，中國開放改革經濟已經很市場化了，濫施溺愛的“父親”卻由國家換成了中國的消費者與僱員。中國巨大的消費市場，盲動的消費群體，不甚權威的消費者主權，為一系列公司提供了弱化的溫床，使他們不用怎麼拼搏就能擁有大片疆土。結果就是，假冒偽劣橫行，有毒奶粉、有毒肉類、發黴食品、垃圾電子品等等暢行無阻。而中國的僱工，則往往能在很低的回報之下，一干就是17~18個小時，淪為幹活的“機器”。到處是被欠薪的農民工，到處是生命沒有保障的挖煤工人，到處是遭受“否定工資”（海爾對員工嚴格考核的一種形式，績效不到位常常只能拿基本生活費）的僱員。這樣的消費者與這樣的僱員，可以使任何一個公司在中國都極易生存，但卻不利於公司長大。為什麼中國創造了經濟奇蹟，創造了世界上最大的市場，但是卻創造不出一流大企業？新“父愛主義”就是其根本所在。

西方市場上有嚴厲的父親，小孩一點一滴的閃失他們會放大了來看，讓那些覬覦出人頭地的孩子格外加倍磨練自己。可是中國市場上瀰漫著一浪高一浪的“父愛主義”，溺愛讓中國的孩子患上了軟骨病。一如中國足球，沒個職業球員的樣子，卻能一夜暴富成名，把本來有前途的球員，活活地給過早葬送了。

“無論是寫作還是人生，正確的出發都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那裡面的路沒有多長。”餘華對世人的告誡，同樣適於企業家。看來，從一條寬廣大路出發的企業家常常走投無路。唯有殺死奶牛，選擇一條創業者的窄路一直走到底，才能保證永續經營。

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做企業是強者的領地（1）

這裡僅僅是力的事業：具有本世紀的一切病態特徵，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。強者。

——尼采《權力意志——重估一切價值》

一個幾年前流行的寓言，經過TCL集團董事長李東生《鷹的重生》系列的渲染，重新闖進人們的視線。故事很感性。鷹一生的年齡可達70歲。它在40歲時必須作出困難卻重要的決定：要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的150天漫長的蛻變。它必須自毀舊喙以便長出新喙；一個一個拔掉舊趾甲以長出新趾甲，一根一根拔掉舊羽毛以催生新羽毛。經過5個月血淋淋的“煉獄”以後，新的羽毛長出來了，鷹才能重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

他犯了點自由主義

鷹的故事，震撼了李東生。公司做大了以後，他被一層層無形的網給罩住了。那些網看上去無形無蹤，實際上卻難以突破。“授權給人，就要信任人，就不能越級去指揮”，由於忠實地執行這個管理上的“金科玉律”，結果養虎為患，成就了TCL的“諸侯文化”；寬以待人，包容，一直是李東生的“金字招牌”，結果卻姑息了公司的懶和貪，成為渙散組織戰鬥力的重要誘因。

這不是TCL所特有的，而是所有中國公司甚至全球公司都面臨的難題。老闆到底如何駕馭領導自己規模變