企業家的夢想與痴醉:強者

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才是最重要的，要保障華為對客戶交付的產品的可預測性和可複製性。BT的考核還包括對華為合作伙伴的運營和信用的考核，對華為的供應商的資信稽核，甚至還包括對華為的人權（諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，對華為的供應商為員工提供的條件也予以關注）狀況的考核。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A…。這段經歷，讓任正非深刻領會到，企業組織的可複製能力與可預測性、體現在一系列流程和內外環境中的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。

華為在引進西方管理的過程中。提出“先僵化，後最佳化，再固化”的戰略，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達了任正非的意志。

有趣的是，華為曾經兩次請美世就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合。第一次美世制定的全面學習IBM的集中式方案，最終並沒有被華為採用。因為“集中模式”對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔心華為的管理者們達不到要求而暫時按兵不動。2004年華為重新請美世做第二次組織結構調整。目的有兩個：一是把公司的組織結構從以往按部門設立的職能性組織，轉變成流程性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系（包括公司級、區域、產品和大客戶等子體系），以適應國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的諮詢式營銷需求。

一切圍繞著價值標準旋轉。價值標準的轉換，是最深刻和徹底的轉變。一個個性越來越弱化、制度和管理越來越細緻、老闆語錄越來越少的華為逐漸形成了。

大巧若拙，攻藏兼備

一反他已往“攻”搶佔戰略高地造高下相傾態勢時的心態，任正非卻甘願把自己藏於九地之下。

商人們趨之若鶩的工商聯副主席和全國性大會的代表資格，他守拙婉拒；企業家們花巨資才可以現身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術：他常常根據情勢發展，不時丟擲凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、說戰略、說做人，從而把引導公眾與教育員工巧妙地結合在一起。他對基礎教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。大巧若拙，攻藏兼備，完全由自己掌握節奏！

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任正非：堅定的硬漢（5）

任正非究竟要把華為打造成一支私人公司的鐵軍，還是要打造成一支公眾化的鐵軍？這依然有點懸念。沒有跡象表明，華為必須走整體上市之路。華為不缺錢，有上百億元的授信額度擺在那裡，有什麼必要成為公眾公司，把經營、生活、思維的每個層面暴露在公眾面前？

但是，任正非會繼續思索華為的價值傳承；他會從長計議選擇全球化CEO的人選和時機。華為的接班人也只能在全球化血與火的考驗中產生。

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張瑞敏：　高處的彷徨（1）

你應當追求柱石之道德：它愈高，而愈美麗、愈優雅，———但其中則更艱苦，更要負荷更重的重量。

——尼采《查拉斯圖特拉如是說》

耶穌說：“你們要走窄門。”“因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”受耶穌的啟發，餘華洞悉了人生的真諦，並把它們提煉成一種生活哲學，一口氣寫出了51萬字的《兄弟》。小說的主人公兩兄弟，一個選擇了高大、正確、善良的寬門，另一個選擇了狹促、隱忍、狡猾的窄門。於是他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發中爆發，集中詮釋了一個初看上去荒誕透頂，細品卻暗合陰陽轉化至理。在小說的後記中餘華落下點睛之筆：“無論是寫作還是人生，正確的出發都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那裡面的路沒有多長。”這是餘華迄今為止最好的小說。我看他大有中國陀思妥耶夫斯基的趨向。

窄門與寬門

做企業就是濃縮了的人生。如果說人生只有濃縮到一定程度，有些景象才可以看得清楚。　那麼透過觀察企業家不同的企業思維，可以同樣凸現窄門與寬門的不同天地。通常的情況是，企業家創業之初，沿著崎嶇的小路，艱難跋涉，終於看到眼前鋪開了寬闊的大道。可是走熟了大道，卻丟失了那種在崎嶇小路上的衝鋒精神。旁觀者只能感受到他們的錦繡前程，只有他們自己深感