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，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已在很多領域與友商合作，經過五六年的努力，大家已經接受我們。現在國際大公司認為我們越來越趨向於是朋友。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境將會很困難。”
以土地換和平，以市場換友商，以利益換夥伴，以價值鏈共榮！這是血的代價換回的認識。可是，結盟有時也會成為障礙。尤其是對快速成長中的華為來說，競爭格局每時每刻都在迅速地改變著。區域性的勝利，常常會挑戰原有的結盟關係。
價值尺度的變化
“精神對物質的比例是三比一。”任正非認可拿破崙的這句格言，歷來看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，他特別強調文化工程。任正非創風氣之先，釐定了《華為基本法》。華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿，甚至國家領導人也曾褒獎這樣一個再塑企業價值的壯舉。可是，當《華為基本法》在中國聲名鵲起的時候，任正非卻已決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。
任正非：堅定的硬漢（4）
《華為基本法》的生成與變異
“土狼時代”通常指華為集中在跨國公司一統天下的國內市場打拼的時段。任正非曾經對土狼時代的華為精神作過經典概括。他說：“發展中的企業猶如一隻狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”那時，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。
然而，單純靠一次次會議或是一個個偶然事件，不可能提升團隊思維方式和行為方式，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業需要有統一的價值尺度和標準，於是任正非發起了制訂《華為基本法》的工程。任正非期待透過《華為基本法》，把一個與時俱進的價值羅盤置於每位員工的心裡，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理默契。
許多時候就是這樣，想象之中，無限的美好，因為這時只有那些積極的層面進入你的視野。而一旦想象的東西成型，在現實中同樣多的否定的理由和因素就會活躍起來。當《華為基本法》一旦確定無疑地擺在那裡時，任正非迅即意識到它的軟弱和無用。無法在流程中體現的、無法評價和進行獎勵的價值尺度，註定是短命的和軟弱的。
這個轉變，與華為1996年開始的全球化征程有關。在與國際一流跨國公司如美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司等接觸的過程中，任正非意識到，基本法獨特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。企業承擔著為客戶創造價值的使命。為此，有必要遵守通行商業價值觀和一系列標準流程和制度以保證企業使命的實現。華為選擇了間接路線的聯盟策略，反過來聯盟者又在改變甚至重塑著華為。巨頭們關心你的業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面，考察你是不是具有長期發展的潛力，而且還要對你進行一系列嚴格的資質認證。
1998年《華為基本法》正式誕生，任正非則正式聘請IBM為IPD（整合產品開發）提供諮詢，打破了華為以部門為結構的管理模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。僅此一項，華為付給IBM的諮詢費就達數千萬美元。投資顯現價值。
迴歸商業自然： 強化流程與制度建設
管理西化，是華為在全球化程序中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛的展示、很好的個人交流，但是國際廠商更重視你的內功。2005年，華為終於擠進BT（英國電信） 21世紀網路供貨商短名單，看上去好像比試的是技術和產品的價效比，而實際上考量的卻是質量保證體系。
華為人剛開始接觸英國電信時經常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能製造出高質量的交換機。那時華為甚至連參加招標的機會都沒有。後來，華為人終於知道了BT的規矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標物件都是自己掌握的短名單裡的成員。2002年開始，華為請英國BT對其管理體系進行認證，做了2年，2004年英國才把華為列入他們的可以參與角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術並非首先要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環境體系等
