打工皇帝唐駿

第7部分 (第2/4頁)

秘書們開會，這不僅在跨國公司，在本土公司也是少見。“你們的任務就是為大家服務，服務就要有正確的態度。”唐駿說。從此，公司上上下下都能感覺到氣象一新的行政秘書給自己帶來的方便。另外，如果有員工忙得沒時間交水電費或交通罰單，公司有人替你去交；以前在公司吃晚飯公司負擔50％，現在則是100％；為了方便員工乾洗衣服，公司特別在樓下新開一家乾洗店，而且員工可以刷公司的卡付費。更關鍵的是，唐駿在整個公司營造了一種為業務人員服務的文化。以前在微軟，吃香的是技術研發人員。現在，做企業級產品的180名左右（比從前增加了40％）的銷售人員同樣受寵。“我們的銷售人員在外面像打仗一樣。所以我說這些銷售人員回到公司應該是來養傷的，人事、財務、後勤各個行政部門都得為他們服務。”唐駿說。

改變最明顯的就是公司的財務部。以前總是感覺有些距離的財務部現在有了一個新稱號。財務部的頭叫“療養院的院長”，其他人則是“護士”。唐駿的所有計劃都是營造一種歸屬感，營造一種微軟是我家的感覺，“軍樂團隊計劃”、定期組織集團活動、井岡山的活動，以及辦公室裡的冰箱、咖啡都是為了營造家的氛圍。春耕計劃“軍樂團計劃”是唐駿上任後推出的一系列計劃中的第一個，隨後，唐駿又推出了“春耕計劃”與“護航計劃”。微軟的產品線主要包括前臺和後臺。後臺產品是透過自己的銷售人員銷售，前臺產品則基本上靠經銷商。上任後，唐駿在經銷商中經過廣泛的調查後發現，經銷商最大的抱怨就是賣微軟的產品掙錢太少。同時，微軟的渠道存在經銷渠道窄、經銷商缺乏培訓、士氣不高且互相壓價等亟待解決的問題。唐駿從微軟臺灣找來了負責渠道的干將葉偉倫出任微軟中國渠道總監。葉偉倫把他之前做好的渠道改革計劃交給唐駿時，唐駿對葉偉倫說：“既然要對渠道進行改革，那麼要玩就玩大的，要玩就玩狠的。”葉偉倫的計劃是把微軟前臺產品的經銷商從當時的800家翻一倍到1500家。唐駿認為這不夠，“先玩2500家再說”。葉偉倫的計劃是把銷售點增加到幾十個城市。唐駿也說不夠，“先來100個城市再說”。葉提出的金牌解決方案是讓利給渠道商的利潤從3％到4％左右增加到5％。唐還說，“不夠刺激。你不是要人家變成你的金牌嗎？什麼叫金牌？利潤多才叫金牌。現在利潤我給你20％。”2002年7月，唐駿啟動了微軟中國歷史上最大的渠道合作伙伴投資計劃——“春耕計劃”，投資800萬美元在27個省、4個直轄市招募2500家軟體經銷商建設渠道。也就是說，全國賣微軟前臺產品的人增加了3倍多。“春耕計劃”針對的是渠道建設，在全國100個城市進行10000人的全新培訓。市場營銷的方略，亦從以產品銷售為主，轉變為以應用和服務為導向。唐駿接任總裁，對中國市場、客戶和合作夥伴進行調查和分析後，他向總部承諾，微軟中國未來3～5年內，業務年增長率超過50％，3～5年後微軟在中國的銷售額達到1年10億美元的水平。唐駿在這個背景下，推出了“春耕計劃”。

2001年，微軟中國銷售不足2億美元。唐駿很清醒：要實現自己上任時的承諾，微軟中國必須在銷售、增值服務、渠道的統籌和管理等等方面付出更大的努力。唐駿認為，而在這之中來自渠道的強勢支援顯得尤為重要，所以“春耕計劃”的目標就是拓展渠道、支援渠道。“春耕計劃”最大的受益者是渠道合作伙伴，這項政策獲得了他們的廣泛支援。在當年的經銷商大會上，當唐駿宣佈微軟中國“春耕計劃”的具體內容為在新財年將投入總額800萬美元，在培訓、技術支援、微軟經銷商聯盟、。Net　Server金牌解決方案提供商等方面提供支援，幫助合作伙伴迅速成長時，經銷商回應唐駿的是熱情的掌聲和歡呼聲。分銷商也給予了唐駿最大限度的支援，時任長城集團董事長王之、神州數碼（中國）有限公司總裁郭為、佳傑科技（中國）有限公司總裁劉偉以及和光現代商務股份有限公司總裁王焰，這四位國內IT分銷重量級人物都給足了唐駿面子。經銷商對唐駿的計劃均十分看好，一些業界分析人士認為：“微軟經銷聯盟招募計劃”計劃在一年時間內吸收到2000家公司的加盟，目的在於實現微軟中國“廣種廣收”的目的。但也有經銷商擔心，一年之內吸納2000家經銷商，可能導致魚龍混雜，良莠不齊。“春耕計劃”還有激勵微軟內部的作用。唐駿希望透過“春耕計劃”讓微軟的每個員工都知道未來3～5年內的目標。在這個目標下，還有一些硬性衡量指標，其中包括成為