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，內心卻惺惺相惜。那是陳天橋與唐駿第一次見面。一年後，唐駿加盟盛大，帶著“微軟終身榮譽總裁”的頭銜出任盛大總裁，若追溯源頭，則緣於這次見面。陳天橋、唐駿可謂不打不相識，兩年之後，他們將走到一起，在中國企業史上導演了一出驚心動魄、波瀾壯闊的大劇。差別定價策略推動打擊盜版的行動對業績並不能起到立竿見影的效果，並不能讓中國使用者購買微軟的產品。唐駿認為，微軟目前的產品定價策略也不可能獲得中國使用者的認可。中國使用者認為微軟產品價格太高，與中國實際收入情況不符。許多企業談及微軟產品，都說：“Windows和Office太貴，如果便宜點，可以考慮買正版。”對此，唐駿很無奈：“我對價格的調整幅度不大。微軟實施全球定價策略。我敢保證微軟在中國的價格決不比美國貴，但我沒有權力讓微軟在中國的價格比美國便宜很多。否則，微軟的產品會從中國返銷出去，那時賺錢的是走私商，使用者也不會得到很多便宜。”微軟總部擔心，走私盛行，會擾亂微軟全球定價體系。唐駿任微軟中國區總裁時，其實微軟在中國已經有十年曆史了，但微軟的業績老上不去。原因有二：一是盜版橫行，二是微軟產品價格太貴。200～300美元一套正版軟體，是中國使用者的不能承受之重。唐駿任期兩年，一直推動微軟的價格調整，以讓更多人使用微軟的正版軟體，享受正版軟體服務。其成果之一就是推出簡化版Windows，價格不到20美元，對部分使用者（主要是學校使用者與政府使用者）實施差別定價。唐駿的這種策略對於微軟營收增長的貢獻並不大，但這種策略卻換得了中國企業與政府對微軟的理解與尊重。從這時候開始，中國政府與企業開始覺得，微軟的聲音不再那麼霸道，微軟的行為也變得緩和。這也體現了唐駿對中國企業的理解：連陳天橋的盛大都覺得微軟的軟體賣得太貴，遑論那些不賺錢的小企業，一般個人即使有心也無力。剛剛上任的唐駿認真研究了微軟的歷史：在過去的十年中，微軟經過了兩個階段。第一個階段的微軟，是在中國建立辦事處，成立分公司，考慮怎樣建立微軟的營銷體系，發展微軟在中國的營銷夥伴，將微軟的業務搬到中國，將微軟的產品賣到中國，希望業務發展能帶來經濟上的收益。現在的微軟進入了第二個階段，在這個階段，微軟要看重的不應是短期經濟利益，而應是微軟在中國的長期利益，短期經濟利益要符合長期利益。唐駿覺得自己的使命就是將微軟由第一階段帶向第二階段。理清盜版問題，正確調整微軟與中國客戶的關係問題，唐駿還只是找到了方向，要做好微軟中國的總裁，這才剛剛開始。
三、新官“三把火”
軍樂團計劃當唐駿出任微軟中國區總裁的訊息傳出之初，他在上海“躲”了一個多月，5月11日才到總部北京。“我先調查。”他說。在進行了廣泛的調查後，唐駿丟擲了他的三把火：一、撫內；二、安外；三、提出遠景，也就是他的“軍樂團計劃”，讓自己成為團隊中的一員，大家團結一致，同心協力。為此，唐駿上任3個月後（2002年7月）推出了“軍樂團計劃”。“攘外必先安內，所以我的舉措就是改革內部的管理機制，建立透明式管理機制。”唐駿說。在北京露面之前，唐駿把微軟中國13位高層主管拉到廣州開會，“統一思想，統一認識”。他在會上闡述了他的管理理念：規範、透明、公平。隨後，“軍樂團計劃”傳達到每個員工那裡。在微軟召開的內部會議上，唐駿就身著白色的樂團指揮服，充滿激情地“跳舞”。他要求每個員工都作為不同的樂手進入微軟中國的運轉之中，而奏出的“樂章”要保證每項收入增長超過50％。唐駿本人則是樂團的薩克斯手。唐駿吹薩克斯的時間不是很長，但很是了得。在上海時，唐駿曾經請一位專職教師指導自己，到北京出任微軟中國總裁以後，其辦公室內也依然放著琴盒。微軟中國的“軍樂團計劃”的靈感緣於他的愛好。唐駿的計劃得到了微軟CEO鮑爾默的支援。所需大部分費用來自於美國總部。2002年微軟中國的設定，將原來的京、滬、穗三家一下子增加到8家，覆蓋到瀋陽、南京、成都、西安、武漢。這些分公司成員主要負責與當地客戶、合作伙伴進行溝通。這是“軍樂團計劃”的第二層意義：透過“軍樂團計劃”與客戶和合作夥伴改善關係。“軍樂團計劃”的第三層意義是建立親善的政府關係，這是“軍樂團計劃”實現的關鍵環節。當年，鮑爾默訪華，與中國計委簽訂協議，投資中國62億元，從此微軟花在與中國政府關係上的感情投資與資金投資均明顯加大。在與國家計委62億元的協議中，國家計委對微軟沒有
