高盛帝國(上、下冊)

第16部分 (第2/4頁)

我突然‘啊’地大喊一聲，意識到了我們該做什麼：把整個證券承銷業務翻個底朝天。”

證券承銷業務幾十年以來一直圍繞傳統意義上的核心需求展開：當企業需要融資的時候為新股發行找到發行物件。為了獲得私人投資者的資金，證券公司通常會安排個人投資者開戶的零售業務經紀公司組成承銷團。但是，負責證券發行的主要承銷人對這些個人投資者事實上一無所知，他們只關注批發業務，即他們的傳統客戶—證券發行企業。在私人投資者主導證券市場的年代，這一系統運作良好。但是到了20世紀80年代初期，機構投資者成了證券業的主導。對於由專業投資人員進行決策的機構投資者而言，傳統的承銷團業務模式不僅完全過時，而且毫無價值可言。傳統模式既不瞭解不同投資機構投資組合的組建戰略，也不瞭解其如何進行投資決策、為何決定購買或拒絕購買某一種證券，更不瞭解投資機構中研究分析人員的特定作用。老派的承銷人對機構投資者主導下新市場的證券營銷和發行方式完全沒有概念，更不懂得營造銷售攻勢，以及如何針對老道、挑剔的機構投資者安排有效的路演。多布金吃驚地發現，“他們甚至不懂得在介紹情況前應該提前演練幾遍”。

正是在淋浴噴頭下靈光乍現的這一刻，多布金頓悟到高盛如何可以輕而易舉地在同這種過時、過氣、僵化的模式的競爭中一招制勝。“我們要做的就是把二級市場上服務機構投資者的那套技巧和戰略用在一級市場上。我們的銷售人員應該能夠讓客戶信服—高盛和機構投資者的關係最棒，高盛同最好的機構股東保持著最密切的聯絡，而且我們懂得如何把好點子推銷給最好的機構投資者。”

大投行關注的永恆主題是保護傳統的主業，這是公司高管最熟悉也最擅長的業務領域。這一業務也往往是企業歷史上最贏利的業務，已經成為企業的傳奇。但是一種商業模式不會永遠有效。隨著客戶和客戶需求發生變化，中介機構也必須作出改變。如果曾經輝煌的商業模式已經僵化過時、贏利能力下降，卻還像印度聖牛一樣神聖不可侵犯，是很危險的。然而，改變絕非易事。幾乎沒有人會僅僅因為傳統商業模式不合客戶的心意就放棄習以為常的、舒服的工作方式。

華爾街的傳統證券承銷團模式集中體現了這種歷史遺留問題的弊端。承銷團的組建規則完全不符合投資銀行注重實效、績效為先的行業特點，倒更像大學生聯誼會的那一套。大公司非常在意在彼此的證券承銷過程中維持其“傳統”地位。由於協助公司發行股票和債券的主要投資銀行沒有零售銷售網路，需要藉助零售經紀公司的網路來安排銷售。這些“銷售網路”因此頗具威力，但也成了改革的阻力。

先破後立（2）

零售經紀公司只和私人投資者打交道，而承銷人只和發行人打交道，沒人去同時兼顧投資者和發行人。於是高盛把自己定位為介於兩者中間的服務機構。機構投資者勢力的強勁增長引發了買方市場的重大變化，而相應的服務卻出現了真空。機構投資者的特定需求完全有別於私人投資者，零售經紀公司無法提供相應的服務。它們要購買的不是100股股票，而是10萬股。它們需要的不是私人投資者常用的一頁紙的報告，而是20~50頁長的、由真正瞭解公司的行業專家所提供的、有豐富材料支援的分析和建議，說明哪些公司值得投資，理由是什麼。股票市場已經逐漸從私人投資者向機構投資者轉移。聖路易斯一家地方性的零售經紀公司根本無法滿足機構投資者的服務需求。他們需要的是關於公司和行業的深入研究、大宗交易，以及同發行人管理層的直接溝通。

高盛在每隻證券發行前制定周密的營銷方案，加之有效組織內部機構，成功實現了高額的股票銷售量。如果發行人是聯邦百貨，高盛的零售行業分析員喬·埃利斯就會出動，走訪主要機構投資者：1天在洛杉磯，1天在舊金山，1天在明尼阿波利斯（主要拜訪投資者多元化服務公司），2天在芝加哥，3天在波士頓，三四天在紐約，2天在費城。埃利斯將同每家投資機構的零售業分析員和一到兩位投資組合經理一同分析零售行業，確認聯邦百貨的競爭優勢、戰略和發展前景，提供當前年度的主要資料，闡述其發展方向，並回答問題。與埃利斯同行並負責介紹全面情況的銷售人員則把精力集中在揣測投資者意向和估算潛在的購買需求上，以採取最佳方式獲得機構投資者的大額訂單。

多布金的解釋是：“只要有時間，我們對待所有發行都如同大宗股票發行那樣處理。對我們和客戶而言，這不是什麼新鮮事兒。首先，我