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對工作的投入和長時間的工作使得高盛脫穎而出。一個美國人上午7點在倫敦沙威酒店（S*oy Hotel）坐上一輛計程車並將地址遞給司機，司機轉過去問另一位計程車司機：“這位先生說要去金融城。你知道那兒嗎？”答案是顯而易見的：去高盛吃早餐。
威格士（Vickers）公司的CFO告訴一位合夥人說：“如果一名倫敦商人銀行家整夜為了專案工作，他不會告訴任何人，因為他害怕被別人看成是經驗不足。但是如果一個美國人熬夜工作，他會告訴我—因為他想表現出他對工作的投入。”
傻子出國記（14）
“從一開始，”索頓回憶道，“我們就決定關注兩個潛在的客戶群：我們知道需要花很長時間才能贏得領先的藍籌公司和那些處於困難中的企業，因為它們處於困境，所以對於新顧問提出的新鮮點子接受程度也較高。我們知道我們需要為一個重要的人物或公司的一次關鍵性業務提供諮詢，然後第二個，第三個，直到有一天我們能夠有非常驕人的紀錄和令人印象深刻的成績。1986年，在經過3年安靜的、幾乎隱形的發展之後，這樣的結果顯現了。那一年我們獲得了5宗超過10億英鎊的惡意收購顧問業務中的4宗，成功地幫助3家目標公司逃脫被併購的命運，保持了它們的獨立。”
索頓解釋道：“在這樣的情形下，你作為個人就是‘品牌’。你沒有任何支援也沒有援助。從最初會面的泛泛而談，到具體的談判和細節性的建議，如何傾聽以及如何接受條件都完全依靠你的一言一行，你如何發展每段關係，如何使潛在客戶建立起對你的信心，這不僅在於你的公司、你的建議，還在於你自己。那種信心必須很強大，要能夠戰勝普遍的觀點，克服對於改革的天然抗拒，這些障礙在大型金融*中尤為明顯。最典型的CEO年齡是60歲，我只有28歲，還只是個孩子！我怎樣說服CEO相信並決定信賴我？答案似乎很明顯：表現出你的與眾不同和不可替代性，建立起必需的個人信任。最後，這一切都會轉變成為對公司的尊重和信任，但是這需要很長的時間。”
還有一個明顯的答案就是從紐約獲得幫助。馬庫斯·戈德曼（Marcus Goldman）第一位合夥人哈里·薩克斯的孫子彼得·薩克斯被指派給索頓為其提供最好的協助，以領導在倫敦的一場變革。薩克斯回憶道：“我們到英國市場上學習商業驅動力。媒體的宣傳覆蓋很重要。我們的公關顧問對我們幫助很大，而我們也讓他參與到我們的很多專案中。週日的報紙對我們的公關過程來說是關鍵。我們同一起工作的律師也是好朋友，很自然地，他們也會告訴我們他們的看法，怎麼看待我們的承諾以及我們的能力。透過律師，我們能夠兼顧法律和財務兩方面的問題。而在不斷重複地支付大筆律師費後，我們很快就成了律師們最好的朋友。我們對於律所的問題一直是一種態度：不是我們如何做這個專案，而是我們一起如何做這個專案？我們有很多律師，同時我們也教會了英國的商業銀行也這麼做。我們將‘賠償函’帶到倫敦，根據該函，除非我們是由於重大過失而被終止提供服務，公司同意在專案失敗時會負責支付高盛的損失和成本。有5個月的時間裡，我每週日飛往倫敦，然後週四晚上回來，週五在辦公室待一天，週六和家裡人待在一起，然後週日又飛往倫敦。”
彼得·薩克斯這樣的個人付出，就像春天先出現的幾隻知更鳥，是對高盛這樣的美國公司承諾的最早訊號—設在倫敦的機構在短短的4年內由120人增加到了880人。這樣的付出為倫敦帶來了重大的和決定性的轉變，使得高盛勢不可當地迅速發展起來。
先破後立（1）
埃裡克·多布金（Eric Dobkin）事業的大轉折出現在1984年。但一開始他壓根兒沒意識到這一點。投資銀行部主管吉姆·戈特打來了電話：“埃裡克，投資銀行戰略計劃小組剛開了個會，你猜我們發現了什麼？高盛的機構研究排名第一，機構銷售排名第一，大宗交易排名第一。可要是把這些重要業務放在一起，高盛在投資銀行普通股承銷業務的總體排名是……第九！埃裡克，我們出問題了，可這是你的機會。琢磨出個解決辦法！就憑高盛的實力，股票承銷業務應該排第一！”戈特只給了多布金一個特權：可以隨便挑選他的團隊成員。
掛上電話後，時年42歲的多布金沒了主意，一籌莫展。“我當時根本不知道該做什麼。第二天仍然不知道該做什麼。第三天還是不知道該做什麼，我開始失眠。到了第四天，當站在淋浴噴頭下時，
