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得帶頭者對他們自己的失敗視而不見。
這樣的領導者常常會缺乏其他能力包括合作的能力或者有效溝通的能力（尤其是不懂得如何提供及時的和有幫助的業績表現方面的意見和建議）。最引人關注的缺陷則是情緒上的自我管理能力，這方面的顯著缺陷表現為瑣碎的管理方式或者缺少耐心、急躁激進，甚至更壞。
總體而言，帶頭式的風格在與其他領導風格一起運用的時候能夠發揮不錯的效果，例如同遠見型風格所具有的強烈激情以及親和力型風格的團隊建設相結合，都會相得益彰。當一位明星“科技人員”得到提升而擔當管理崗位的時候，就像我們剛才舉過的山姆的例子那樣，這位天才的生物化學家在擔任研究部的負責人時卻遭遇了慘重的失敗，帶頭型的領導者所面臨的一個常見的問題就出現了。事實上，山姆身上體現了彼得原則（the Peter Principle）最典型的症狀，被提拔到了超過他的能力所能夠勝任的崗位。他擁有它原來的崗位所需要的全部技術，但是對於他所面對的新崗位而言，那只是領導必備技巧之中極其微不足道的一小部分。因此，山姆成為這樣一個領導——當下屬面臨困難、步履艱難的時候，他會接管人們手頭的工作，代其完成，他對誰都不放心，因為他不相信其他人也能夠像他一樣出色地工作，而且他總是太快地下結論，認定下屬的表現有失水準，而對於下屬做得好的工作卻吝於表揚和讚美。彼得原則的另一個特徵是，帶頭者們在他們所管理的工作的技術方面確實更勝一籌，但是他們卻總是忽視領導藝術所要求的合作與協調方面的才能。
當領導者單獨運用帶頭式的風格或者在使用的時候手法非常笨拙的時候，他們所缺乏的不但是遠見，而且包括共鳴。通常，這樣的領導者只是單純地受到數字的驅動——而數字並不總是擁有足夠的動力來激發人們的鬥志或者給予人們動機。
因為我這麼說，所以你這麼做：
指揮型領導方式
計算機公司正在大出血：銷售額和利潤直線下滑，股票價值出現巨幅下挫，而股東們更是怨聲載道。董事會引進了一位新的執行長，他素有轉機藝術家的美譽，而他新官上任三把火乃是削減工作崗位和出售部分地區的業務，做出了那些早在幾年以前就應該已經做出的強硬的、不受歡迎的決定。
結果，公司獲救了——至少在短期內如此——但是，代價卻是非常高昂的。從一開始，這種執行長就營造了一種恐怖的管理氛圍，在對他的直接報告之中表現得最為尖銳。他簡直就是一個現代版的成吉思汗（Genghis Khan），對於最微不足道的失誤，他都會報以高聲的咆哮以發洩他的不滿。由於他對傳達壞訊息的人具有這樣鮮明的“謀殺”傾向，大家都如同驚弓之鳥，向他直接報告的人再也不敢帶給他任何新聞。很快，他的最高智囊團也出了差錯，而這位執行長將許多仍然仗義執言的人炒了魷魚。在公司的各個角落裡，士氣不復存在，這個事實反映著這個行業短期的復甦之後又將陷入另外一個低迷時期。最後，這位執行長被董事會炒了魷魚。
確實，商業世界裡常常充斥著那些慣於強迫別人服從的領導者，他們無視自己的濫用權力對於那些接受領導的人會產生怎樣的負面影響，更不明白這些後遺症遲早會對他們自己產生不良作用。舉例來說，當一個重要的醫療系統正在賠錢的時候，董事會僱用了一位新董事長，希望他能夠使生意扭轉頹勢、起死回生——而效果卻是災難性的。正如一位醫師告訴我們的那樣：“他冷酷無情地裁減職員人數，尤其是看護人員的數量。醫院變得更盈利了，但是醫院的人手嚴重不足，甚至威脅到了醫院的正常運作。我們根本不可能滿足病人的要求，而且每個人都感覺士氣低落、沮喪頹廢。”
隨後發生的事情一點也不讓人奇怪，那個醫院的病人滿意度驟然下降。當醫院開始在競爭中失去它的市場佔有率的時候，董事長不得不把許多他原來炒掉的人又重新僱了回來。“但是，直到這個時候，他還是從來不承認他自己太無情，”這位醫師告訴我們，“而且他繼續用威脅和恐嚇來進行管理。護士們雖然回來了，但是士氣已經沒有了。同時，董事長抱怨病人滿意度的下降，但是卻無法看到他自己正是問題的主要部分。”
指揮型風格在實踐中的應用
在實踐當中，指揮型的領導方式——有時候我們也稱之為“強迫型”的風格——在實踐中看起來又是怎樣的呢？這類領導人篤信一句箴言“因為我這麼說，所以你要這麼做”，這樣的領導者要
