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對於絕大多數領導者，甚至絕大多數管理者來說，能夠造成差別的並不是更多的明確性。它甚至不是另一個五年計劃，也不是另一個平淡無奇的領導能力培訓專案。能夠造成差別的是發現工作的激情、發現戰略的激情、發現理想的激情——並且全心全意地投入到對一個富有意義的未來的追求之中。一個更加註重智力的計劃練習不會使人們全身心地投入，它當然也不會改變一種文化。即使是一個最優秀的領導能力培養專案，如果是在真空之中進行的，它也絕對無助於培養今天的組織所需要的那種變革。
領導者必須做的是找到一種從情緒上彼此吸引、將情感投注於他們的遠大理想的方式，並且用心地使自己真正按照這些理想去行動。當人們在情感上投入並且付出承諾的時候，他們就會發生變化。幸運的是，在聯合利華，領導能力培養過程擊中了這處要害，從而獲得了改革和發展的成功。設計團隊確保整個過程聚焦於人們的激情——並且努力發現各種方法，將激情引導到真正的商業行為的方向上。高層領導從一開始就親自指導這個過程，這個事實本身就確保了人們將對改革負責。這是一個將會真正在領導能力培養之中建設起文化方面的改革的過程。
製造輿論
透過精心的設計，聯合利華所採用的領導能力培養過程使得許許多多的人思考領導能力的問題，考慮他們自己的組織文化，思考變革的話題。但是，領導能力培養要想真正取得效果，還必須在整個組織和多個角落聽取意見和建議——正如我們已經看到的那樣，這個過程從最高領導層的指令開始。領導者必須親自參與這個過程，正如聯合利華的董事會主席尼阿爾菲茨傑拉德和安東尼·伯格曼所做的那樣。此外，為了真正地吸引人們參與其中，這個過程本身應當努力證明自己能夠使人們受益匪淺。
舉例來說，應當確保使人們瞭解他們加入這個過程本身標誌著對他們能力的認可。在聯合利華，受到邀請參加培訓課程是一種榮譽，是一種特權的標誌，也是公司認為這位參與者對公司業務來說舉足輕重的一種表示。經理們都把培訓當成是為自己提供職業生涯進步發展的良機，因此他們都會努力爭取把自己納入到培訓的機會之中。
這樣的情況並不是偶然發生的——它是一種戰略。指定受訓人員的角色是精心安排的，邀請信是書面發出的，而“種子”則早早地在各種非正式的會話之中撒播開來——所有這些設計都是為了製造一種引人關注的輿論，讓大家關心領導能力的培養以及公司文化的改變。關鍵性的領導者與人們親自交談，談他們為什麼入選，在他們正在努力建設的新組織中擔任領導者將意味著什麼。
但是聯合利華也懂得，必須使候選人的選擇透明化。如果在其中夾雜進公司政治因素的話，人們很快就會發現這一事實，而這個過程將喪失信用度。我們在一家歐洲的製造類企業中看到過這樣的情況，在那裡有三類人最終參加了他們的高潛能培訓——那些值得參加的人，那些需要這個教育以便迎頭趕上更加年輕的領導者的人，以及那些由於工作多年而被最高領導層認為應當得到提拔的人。想一想這個機制吧：每個人都知道誰屬於哪一類人！
組織的領導者必需創造這樣一種選拔機制，允許參與的反常規的信條存在——最好之中的最優秀者入內，每個人都有機會，這意味著進行真正的對話，而不是簡單地釋出一份備忘錄或者一個語音資訊，告訴人們在何時何地參加一個新的領導能力培訓專案。這意味著更多的努力，但是值得一試——參加選拔程式可以決定整個過程的成功。
一旦領導能力培養過程步入軌道，發展並且運用一種領導語言就成了一種創造對人們的持續參與來說至關重要的輿論的強有力的方法。舉例來說，聯合利華公司的領導能力培訓專案的揭幕式是在哥斯大黎加舉行的（為了使開幕式的情感影響力最大化，開幕式的地點一直保密，直到參加培訓的人們到達那個國家才知道謎底是什麼）。那次的儀式包括旅遊和密集的個人層面以及小組之間的交談，從根本上改變了領導者們對他們自己、對彼此以及對公司的看法。透過這樣一系列既簡單又複雜的對話，在那樣一個既光彩華麗又脆弱敏感的生態學背景之下，人們學會了新的彼此交流的方式，那將演繹成為共同運作業務的新方式。
當他們回到家裡開始將自己的所學應用於自身以及公司的時候，“哥斯大黎加”變成了一個短語，意即參與者曾經體驗過的那種真誠的對話和情感的連線——他們希望在回到辦公室之後繼續這樣的對話和聯絡。事實上，在改革過程的頭
