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領導能力培養專案上，這是一個為婦女及有色人種之中具備較高潛能的人而設計的專案。在這個最後總結的時刻，他原本期望著碰到一些出色的人，聽到一些關於他們的行為學習專案的相當有趣的演講。結果恰恰相反，他聽了所有四組彙報，所有的20個人的彙報，討論關鍵性的戰略問題以及如何應付這些問題。他聽到了人們富有創意的、強有力的演講，以及針對那些搞得他夜不能寐，同時也令整個公司的領導者頭痛不已的棘手問題的可行計劃。他也聽到了參加專案的人直率地談論那些“不可言說”的問題——由於這些問題有著如此鮮明的政治色彩，在組織裡從未有人提及。
這個行為學習專案是這家公司的行政管理發展過程的組成部分，可以被看成是有目的的積極試驗。這種方法使得參與者能夠運用他們所學到的東西，在組織的業務中將真實發生的挑戰當做參與者的團隊專案的著手之處。由於學習是他們的首要目標，獲得成果是第二目標，所以每一個團隊都在整個學習期間努力探討組織所面對的挑戰。
在參加行為學習的時候，人們通常會考慮的原則包括下面這些：
☆專案本身必須是戰略性的、###度的、多重解答的（也就是說，實際上不止一個答案）、新穎的，意味著沒有一個人正在組織中從事這項工作。
☆在對專案做出決策和團隊工作方面，必須有積極的管理層面的支援。
☆必須以團隊為基礎參加這些專案，而不是以個體為基礎，在整個專案中團隊都需要支援，以便創造一種健康的氛圍，保持職能方面的標準以及情感智慧，處理矛盾衝突，將精力集中在學習而不是成績等等。
☆學習的過程需要受到檢驗，這種檢驗應當作為成績的一部分。
☆專案本身應當高度引人注目。
☆團隊應當得到多種資源，尤其是人們應當從日常工作之中得到一定程度的解脫，以集中精力於培訓專案。
由於人們接受了這些主張，領導者開始為未來的美好前景而興奮異常，交談開始變得更加富有針對性，並且聚焦於人們在這些講座之中究竟應該做些什麼。舉例來說，行政管理人員將會更加深入地反思，並且彼此對話，談論個人生活和事業之中多個重要而有意義的方面，包括價值觀、人際關係、理想遠景、對未來的希望和夢想、對過去的遺憾和令人高興的往事。他們會描述自己的成功和失敗，集中精力於他們個人為每一個新的挑戰所作出的貢獻。他們開始努力探索如何克服個人以及組織的缺點，同時創造對於未來的一個共同擁有的理想遠景。透過這種重要的情感觸動工作，他們將會創造出一個學習的團體——結成團隊的人們認真地參與到培養能力和商業發展的過程之中，他們將彼此提出挑戰，敦促彼此發生改變。
關於經理希望成為什麼樣子、未來應當做些什麼的親密無間的對話引人入勝而又激動人心，賦予人們巨大的力量。在討論之中，人們常常會以甚至更多的方式來鼓勵經理們進行深入的反思，超出常規直率地談論彼此的生活、改革和業務。他們暢談如何將這樣的新結果引導到聯合利華的充滿希望的未來。
但是，偶爾這個設計的過程也會出些故障。這種情形通常出現在提議的改革屬於更加傳統的、熟悉的領導和戰略會議的時候。只有當更加典型的過程被人們納入考慮範圍的時候，會話的精力才會枯竭——利益相關者令人陶醉的討論、目標，以及“成功的巨大障礙”等等，常常會使聯合利華的管理者想到多年以來參加過的各種各樣的戰略計劃專案，並且聯想到他們已經做得多麼出色，所以這個新專案現在已經沒有必要了。在一次這樣的討論中，聯合利華的一位最高領導人再也無法忍受了。他平靜但卻充滿激情地說：“我們必須非常認真。我們的領導者已經做過了書本中的每一種戰略計劃方面的練習，接受過世界上最優秀的商學院教授和管理專家的幫助。他們不需要另外一種戰略，他們最不需要的就是另一次利益相關者分析！”他的意見是這些經理已經理解了這些戰略——現在則是滿懷激情地付諸實踐的時候了，同時為了將理想變成現實，他們還需要培養一種不同思路和新的領導行為。
當領導者只是在智力的層面上參與到戰略之中的時候，實際上是根本不可能保持精力和責任感以及不斷學習新知識的。因此，公司的領導者最需要的究竟是什麼呢？“在情緒上投入他們自己的激情和他們的夢想——彼此鼓勵，為戰略目標而努力，”這位經理說道，“並且，與未來的各種可能性相聯絡，擁有一個為它做些什麼的機會。”
