高情商領導

第21部分 (第1/4頁)

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一旦傑克看到自己身上的缺點，如何使得自己不能夠成為自己理想當中那樣一個卓有成效的領導者，他就能夠找到突破口，從那些需要他改進的地方著手努力。然後，他向自己保證要儘快平衡自己的優勢和缺點之間的缺口，而他的教練則幫助他逐步建立起學習計劃。這個計劃強調了一些明確的方法，以便在日常的工作之中學習，將工作中每天發生的事情當做學習的實驗室。

舉例來說，傑克看到當事情比較平靜的時候，他在與人們溝通的過程當中並沒有什麼障礙，能夠很好地運用移情作用。但是，一旦他開始感到壓力，他就會與人們完全徹底地“絕緣”，關閉溝通的途徑，對人們的想法不再關心。缺乏自我控制也破壞了他傾聽人們對於眼下最需要做的事情的意見和建議的能力。因此，傑克的學習計劃聚焦於如何有效地控制、處理他的情緒。教練向傑克說明了一種方法以便收聽到來自他身體內部的感覺，使他在情緒將要失控的時候可以自我監控，提前發出預警訊號以提醒自己。無論何時，只要他開始感到沮喪、難過，他就會採取下面四個特定的步驟來調整自己的情緒：

1。退後一步——傾聽，不要突然發怒。

2。讓其他人說話。

3。保持客觀性——問你自己，我的反應有充分合理的理由嗎？我現在下結論是否操之過急？

4。提問題的時候要清楚明確，而不要提那些聽起來像審判或者有敵意的問題。

對於傑克典型的過頭反應進行的有意識的改變，使得他能夠與人們產生移情反應並且傾聽別人的意見和看法，能夠更加完整地蒐集資訊，並且更加清楚地理解這些資訊，用理性的對話代替以往的責備呵斥。他沒有必要一定同意其他人的意見，但是他現在給了別人一個機會發表自己的看法。

並且，為了實現那些改變，傑克必須學會首先注意到那些可能出問題的情況。透過對那些過去曾經引發過我們的老毛病、激發起那些使得我們不能夠很好地發揮領導職能的壞習慣的情況保持高度的警惕，我們能夠更好地選擇一種新的、更加積極肯定的反應。像一個預警雷達一樣，這種預期發出了警示訊號，提醒我們應該更加註意我們將要做的事情，並且由此使得我們的下一個動作處在有意識的選擇之中，不至於盲目和衝動。它為我們提供了一個練習的機會——而不是坐失又一個改變的機會。

傑克真的一次又一次地練習著自己新的行為舉止。在他的直接報告者工作出色的時候，他會給這些直接報告者提供更加積極肯定的意見反饋，而不是僅僅在他們犯錯誤的時候批評他們。他提醒他們，他們所做的一切都為完成組織的使命作出了貢獻，他還努力控制自己，使自己不再對他們如何完成各自的工作面面俱到地加以管理。漸漸地，他變得更像是一個遠見型的和教導式的領導者。為期六個月的教練課程結束時，傑克已經取得了真正的進步。他自己的記錄表明他大發雷霆的次數已經從一天一次或者多次減少到每月一次或者兩次。這個分部的氛圍得到了顯著的改善——而它的業績指標最後也開始攀升了。

一種新的學習模式

當一位像傑克一樣的領導者對自己的領導能力技巧組合進行一番審視的時候，從某種意義上說，他就是在評估自己一生所學的全部知識。領導能力方面的學習是從人們還非常年輕的時候就開始的，觀察老師、教練、牧師們——任何一個在他們的生命中擔任過領導者角色的人都是他們學習的物件。這些榜樣為人們形成自己的領導能力習慣提供了最初的腳手架，幫助他們形成了最初的關於一位領導者應當做什麼的概念和想法。然後，當他們開始加入俱樂部、團隊、學生會擔任起第一個領導角色的時候，或者在他們的同伴之間扮演起領導者角色的時候，他們就會自然而然地學習那些榜樣，將這些領導模式運用於實踐之中。在工作中，他們會遭遇到新的領導者，並且會努力嘗試新的領導行為和舉止，從而在那個最初建立的腳手架上新增一些新的東西。

事實上，這些課程之中沒有任何一樣涉及對領導要素的明確說明——他們是在生命過程中自然出現的。但是它們卻為大腦設定了領導習慣的神經迴路，決定了在整個生命過程中遇到類似情況時人們將會自動地做些什麼。舉例來說，每當一個人負責領導一個團隊的時候，他總是最樂意重複他以前作為一名團隊領導者的種種做法—