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int）的技巧——在這個水平上，一個相對微小的進步或者能力的細微增長都可能使人擁有超凡脫俗的突出表現。
大衛·麥克蘭德是第一位將希望點分析運用到領導能力培養的研究員。人們此前的研究已經回答了這個問題：要想出人頭地，什麼能力是必不可少的？
這種新方法則回答了這樣的問題：要想出人頭地，必須擁有多少能力才足夠達到目的？在德莫特里斯的案例當中，他有兩項能力缺口接近於希望點——這種能力能夠提供富有靈感的領導並且成為改變的催化劑——以及另外兩個遠離希望點的能力缺口，那就是影響力方面和衝突管理方面的缺口。
如果他的學習目的就是發展他自己或者一小群合夥人對於未來的理想與展望，然後將它們兜售給公司的全體人員的話，他就必須切實努力、真正地克服他在影響力以及衝突管理方面的弱點。但是，透過努力創造那些接近他目前的領導風格的新習慣，他更有可能成功地建立起一種卓有成效的遠見型的領導風格。
它們真的是你的目標嗎？
當一家抵押貸款銀行負責公眾關係的副總裁馬克·斯科特（Mark Scott）在一次領導能力培養專案結束之後反思自己發生了什麼樣的改變時，他描述了三個方面的進步。他覺得自己對於有著不同背景的人們有了更多的理解，也更有能力與各種各樣的人建立卓有成效的工作關係，在面對新的不確定的環境時也擁有了更多的靈活性。這些能力方面的長進反映著他在兩年前制定的學習日程表中的三個首要的學習目標。
但是，在問到他的學習計劃中的第四個和第五個學習目標進展如何時，他需要別人提醒才能想起來那兩個目標是什麼。“哦，那些是我的老闆的目標，”他說。“她堅持認為好的學習計劃應該強調在自我評價當中體現的所有不足之處。”
顯然，其他人認為他應當做什麼的想法沒有使得斯科特產生共鳴。但是，那種失敗卻頻頻地出現在目標設定之中：人們之所以同意培養某些目標，是因為老闆、導師、教練——或者配偶——鼓勵或者迫使他們改變。但是有一點非常重要，那就是要記住，你對一個學習目標有著越多的個人承諾，你就越有可能實現這個目標。這就是激情和希望的所在——受到激勵與促動的固有大腦活動能夠對你的夢想形成衝擊——它們對可持續的學習起著至關重要的決定性作用。一個目標越是難以達到，一個人對這個目標的承諾與責任感就越是至關重要。
你如何思考未來？
“我從來就沒有為自己——為我的事業或者我的個人生活——設定過什麼目標。但是，我總是很清楚自己不論做什麼都會與那些我感覺重要的東西相吻合。”當我們向一位企業家提問，請教他關於如何規劃未來的發展時，他是這樣回答我們的。作為一家諮詢公司唯一的所有者，從任何一個角度來衡量，他都非常成功——而他的個人生活也是如此。
他根據自己對於什麼東西對他而言“重要”這樣一種非常清楚明確的感覺來“規劃”他的未來——也就是說，他所依賴的是他的價值觀、他的信仰、他所希望的生活方式。他已經為自己規劃好了一條路徑，那條道路上沒有什麼特定的里程碑，例如某一個特定的工作。但是，它確實是有路標的，當他做出生命中的各種決定的時候，他就會用到這些路標，並且他也高度依賴自我意識以及把握好機會的種種訣竅。
與那位企業家的方法形成鮮明對比的要數丹尼斯·凱薩（Denise Cesare），她是賓夕法尼亞州東北部藍十字公司（Blue Cross of Northeastern Pennsylvania）的執行長。自從她還非常年輕的時候開始，凱薩就總是有著清楚明確的目標——那就是她對於自己將達到什麼目的的遠景展望。“公眾會計師是一個不進則退的職業，你要麼上升要麼出局。因此，當我進入這個行業的時候，一個顯而易見的目標就是成為公司的一名合夥人。然後，當我進入保健服務行業的時候，我希望自己有朝一日能夠置身公司頂層。我全神貫注於我想要成為什麼樣的人，保持著我的幽默感，始終清楚地理解我的價值觀，一步一個腳印地向我的目標邁進。”
她正是這樣做的。在每一個重要的關頭，她都會努力取得那個特定的事業階段的成功，同時時刻著眼於自己的長遠目標。她已經諳熟她所處的環境，成功是她努力的方向，她也知道如何應對變革過程當中不可避免的起伏波折、上上下下。
與此相反的一種人則根本不考慮
