第10部分 (第3/4頁)
不落的滑翔翼提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
的未來競爭，從2003年起，創維開始在產業鏈上找走得比較遠的夥伴合作建立戰略聯盟關係。如在面板領域，創維選擇的合作伙伴是LGD。從2005年至今，這種產品的市場不斷波動，但無論遇到何種情況，LGD都會優先考慮創維的需求；而創維不論面對怎樣的價格誘惑，也從不改合作的初衷，從未選擇過其他企業的產品。
管理大師邁克爾·波特認為，在這瞬息萬變的數字經濟時代，企業已無法對各項事務做得面面俱到，而加強供應鏈上下游的整合關係與適度地將服務性事務外包，無疑將會是企業面對變化、保持領先地位的關鍵所在。
創新業務 利用合作使價值鏈持續增值（5）
正當美國金融危機擴散之際，2008年8月28日，世界最大的家居連鎖品牌瑞典宜家南京店正式開業。目前，瑞典宜家的產品銷往100多個國家，在40個國家建立了243家宜家超市，每年營業額達數百億美元之巨。
宜家是一家資源整合型企業，尤其注重境外產業鏈的資源整合，先是境外採購，後來發展為國際生產外包。從產品鏈全程看，宜家善於從源頭保證生產質量，把核心的產品設計部門放在瑞典，每年設計1000種不同類別的家居用品。傢俱製造都採用外包，供應商必須按照圖紙來生產，製造商都必須保證是遵循宜家的設計和宜家的質量標準。宜家成功的核心訣竅就是實施全面的供應鏈管理和低成本的外包業務，透過分佈在32個國家的44家貿易公司，以及分佈在全球55個不同國家的1300個供應商，將外包地和銷售市場在空間上實現協調一致，保證了全球業務高效、敏捷、低成本的正常運作和發展。
隨著市場分工的不斷細化和專業程度提升，價值鏈各環節得到進一步的深度分解，於是，那些具有一定競爭優勢和較強專業力量的價值鏈環節就在市場上脫穎而出，併成為新的企業而獨立運作。生產外包就是對分解後的價值鏈所凸顯的優勢專業環節重新進行整合，與原有價值鏈上那些具有核心實力、成本較低、技術較精的企業結成戰略聯盟，創造新的價值鏈。透過價值鏈重組，各企業充分發揮自己在業務環節上的專業優勢，整合各種競爭資源，共同完成價值鏈全過程的價值創造，從而大幅度地降低成本，實現更多的利潤，提高自己的核心能力。
生產外包、戰略聯盟等新型合作方式推動了價值鏈的重組，為企業從繁忙的“大而全”的業務中解脫出來，集中精力做自己最擅長的核心業務提供了契機。生產外包使企業產生了新的經營組織模式，就是虛擬經營，已成為企業甩掉沉重成本包袱的重要方式。虛擬經營改變了企業原來盲目多元化的原始經營模式，從而緊縮自己過長的業務戰線，突出自己的經營特色與競爭優勢，專注於做精做強，確保企業持續穩定有效發展。
耐克公司在創立後的短短10年內迅速成為美國最大的鞋業公司，之後不到幾年，年營業額就超過37億美元，佔領美國超過50％的運動鞋市場，到1992年耐克公司年銷售額已達到100多億美元，成為世界鞋業市場數一數二的公司。耐克為什麼能實現快速成長？耐克的成功應歸於採取了虛擬生產的方式。在鞋業價值鏈中，耐克公司只生產其中最關鍵的耐克鞋的氣墊系統，而其餘全部業務幾乎都是由外部公司製造提供。憑藉生產外包和耐克獨特的設計能力，耐克公司將主要精力集中於新產品的研發和市場營銷上，在全球範圍製造和銷售耐克牌運動鞋。可以說，耐克的經營非常輕鬆，既獲得了高價值回報，又實現了快速發展。因為，耐克抓住了價值鏈上最具價值的環節，按照微笑曲線，耐克主抓的是價值高的兩端——研發和營銷，將低價值的製造外包給低成本的製造商，這不僅節約了大量的生產基建投資、裝置購置費用以及人工費用，而且充分發揮低成本區域製造企業的生產能力，因此，耐克運動鞋能以較低的價格迅速成為世界名牌。
書包 網 。 想看書來
創新模式 以更少的投入贏得更多的回報（1）
物理學上的槓桿系統，只要有個堅實的支點，槓桿一邊投入較小的力量，另一邊就能撬起很大的物體。軟實力的發揮就好比一個槓桿系統，就是以小的投入獲得大的產出，要實現這樣的目標，就必須找到槓桿的價值和智慧支點。
充滿創意的低成本模式
用你的價值創新方案去整合別人的資源，這是最高層次的成本軟實力。
——軟實力“成”語
越是有價值的東西，它在全域性中所佔的物質分量越少。企
