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動地“亂蒙、猜測”。華為需要的是主動地定位和了解客戶需求。正如華為的國際級客戶最經常說的那樣：“我們需要的是合作伙伴，而不是單純的供應商。”
“客戶價值”主要來自對客戶潛在需求和挑戰壓力的率先發現和共同解決之道。那麼什麼才是真正的客戶價值呢？用“客戶需求金字塔”來描述（圖12…3），客戶戰略、運營、業務層面的壓力和挑戰才是客戶真正價值的埋藏區域，正是這些領域存在的問題才讓客戶感覺到最有價值和最值得尋求的合作伙伴。你只能提供“裝飾材料”，你的層次雖然定位準確，但對客戶來說價值並不高，因為裝修風格、文化、環境理念等都可能與使用者相差甚遠，且非常容易被替換。
第十二章 華為的4道難題（9）
圖12…3 客戶需求的7層金字塔模型
在華為的願景與戰略裡面，到處充斥的都是“為客戶服務是華為生存的唯一理由”、“與客戶共同承擔壓力與挑戰”、“持續給客戶帶來最大價值的承諾”等言語，但一直到2005年，華為尚沒有“成型的流程和組織”來對應市場一流客戶的這種價值與需求，導致在滿足客戶需求上存在明顯的缺陷。使用者的需求是自上而下的，而我們對市場的反應往往是自下而上，形成對客戶需求理解和傾聽的遲緩和誤解。尤其在競爭激烈的時代，難以快速理解客戶深層次的需求就意味著喪失機會和發展空間。如何從客戶的“簡單裝置供應商”轉型為“合作伙伴”，這是對華為的挑戰。
實際上，商業模式的成功轉變，主要還是需要具有運作新的商業模式的人才，華為在這方面也存在很大的差距。華為的人才結構基本上還是步兵體系，當人員緊缺時，按照步兵戰法，就是增加人員數量。而現代化戰爭需要的則是現代化多兵種合成作戰，不應該再是“韓信帶兵，多多益善”，應該考慮如何在減少步兵的同時，增加多兵種協同作戰能力。比如，參照國際一流企業的方式給高階管理者配置TA（技術助理），幫助減輕瑣事負擔，提高管理效率；而海外市場配置應該是3個營銷人員配1個銷售人員，以減少市場成本，至少達到與競爭對手同等戰鬥力，從面向產品的營銷結構逐步轉向面向服務的營銷結構。
華為不能僅僅依靠人均產出增長的目標來規劃人力資源的數量，關鍵還是要從人員結構上入手，解決用多兵種作戰替代傳統步兵作戰的模式問題。按照管理大師明茨伯格的理論，一個企業應該總體分為6類人員：領導人、經理人、強有力的協調者、專家、專業人員、操作人員。這6種人的比例至關重要。因為不同崗位與職責需要不同的職業化素質。華為一些方面人力緊缺，另一些方面則過度冗餘。不合理的比例將造成直接人力成本和間接人力成本（產生過多的邊際成本）。而且，高階人才不可能完全靠自己培養來解決，必須同時考慮空降問題。
今天，在華為人力資源規劃和年度人力資源計劃中，應該按照每年的市場目標制定出人員結構的改進，再按照此人才結構的人均行業效益平均水準，制定出所能實現的市場目標總量，每年調整、反覆修改遞迴，直至結構基本吻合為止。
實際上，華為迫切需要的是大量能夠與客戶交流非產品問題的專業性人員，這些人員瞭解客戶的成本壓力和贏利壓力，能夠幫助客戶透過各種手段設計市場需求和做需求的引導推廣。而這些都屬於業務發展（BD）範疇。以愛立信為代表的行業領導公司都是BD/MKTG人員是銷售人員的3倍以上，而華為目前卻仍然是傳統的產品型營銷模式下的人員結構比例，BD/MKTG人員所佔的比例僅僅為銷售人員的十分之一。由此我們可以清晰地找到差距。
登頂的現實路徑
從產業型別上，可以將向國際市場拓展的國內企業分為以下三類。第一類是以格蘭仕為代表的代工型企業，成本是他們的最大優勢。第二類是以聯想、海爾、TCL等為代表的傳統行業的自有品牌企業，除了需具備製造優勢之外，還要有更強的綜合能力和資本實力。第三類就是以華為為代表的所謂新興產業企業，他們在走向國際市場的程序中所面臨的阻力最大，因為他們面對的是思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉、西門子等清一色的國際一流企業的激烈競爭。
實際上，正如長江商學院院長項兵在2003年所言的那樣，中國企業中只有華為一家是同時在國際主流產品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業展開競爭。因此，華為國際化的難度也是所有國內企業中最大的。
對於中國企業來說，在國內積
