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為了適應電信行業的新變化，華為在產品線上也做了很大的調整。一方面，華為將電信核心網業務整合成完整的解決方案，另一方面則計劃將業務網分拆出去獨立發展，這些看似矛盾的舉措其實有著背後的邏輯。核心網是電信的基礎業務，同質化競爭的傾向非常明顯，未來成本將成為各家廠商幾乎唯一的競爭優勢，因此只有整合在一起才會有成本優勢；業務網是未來的希望所在，必須加大資源投入，並且以新的運作模式獨立發展。
目前，華為已經將原來分散的光網路、接入、資料通訊等產品線整合成一個完整的網路解決方案；2G、3G、無線接入等產品也被全部注入移動解決方案當中。針對業務網，華為內部成立了獨立於網路和移動之外的業務與軟體產品線，已經開發出瞭如IPTV、ICT等應用型別的產品。目前，這條產品線已經擁有了3 000多名員工，並且還在擴充。據瞭解，華為已經準備在業務與軟體產品線的基礎上成立一家獨立的子公司—華為軟體，並且計劃收購一些知名的電信軟體和解決方案供應商。
第十二章 華為的4道難題（8）
但是，從目前來看，華為的調整還沒有完全到位。近幾年來，華為在業務網方面開展得並不是很順利，其中很大的原因在於華為的發展策略和贏利模式。如果說基礎網逐漸走向成本競爭的話，那麼業務網卻是另外的一種贏利模式，就是以不斷的創新和提升附加價值為主導。而當一家企業同時運作兩種商業模式的時候，就很容易產生問題。
從商業模式來看，我們可以把全球的電信裝置商分為三大類：第一類公司是依靠產品的價效比取勝的，華為基本上屬於此類；第二類公司已經能夠為客戶提供整合和綜合解決方案，包括Turn key（交鑰匙）工程，華為正在向這個方向努力；而第三類公司則能夠為客戶提供整個運營層面的諮詢服務，例如愛立信為英國3家公司管理3G網路，在中國長期有6名專家為###提供運營諮詢服務等。對於運營商來說，它一般不會只使用一家公司的產品，任何一家裝置商在其採購額中的份額都很難超過50％。即使想超過30％也很難，除非你具備第三類公司的能力，能夠將公司的所有產品全部融入客戶的解決方案並實現與客戶運營層面的全面對接。
“我們不應該以自己的產品滿足運營商50％的需要，而是應該以150％的產品來滿足他們100％的需求。這就需要我們將別人的產品和服務整合到我們的解決方案之中。”一位華為的高層認為，“再進一步，將來華為甚至逐步發展到不是自己生產但是卻可以獲取更高的價值。到那時候，我們才可以說我們真正在向IBM靠攏。我的意思是說，我們已經完成了從產品型企業向平臺型企業的轉變，現在正從平臺向解決方案發展；而要從解決方案變成完全的服務型企業，將會是難上加難。這需要整體思路上的轉變。”
商業模式轉變首先是人的轉變
轉變的難點，首先就是包括高層在內華為現有員工的觀念，雖然任正非一直強調關注客戶需求，但是華為人對客戶需求的理解和認識卻依然膚淺。德意志銀行（DB）一位資深電信分析師講述了一個故事：他曾參加某國際一流運營商召集的3G網路發展工作會（Workshop），華為也在其中，當客戶問到“如何幫助客戶增加收入”，華為人的回答是“用我們的裝置”；使用者再問“如何減少成本”，華為人的回答依舊是“用我們的裝置”；客戶又問“如何做需求引導和提升業務能力”，華為的回答還是“用我們的裝置”。於是客戶只能認為華為人沒有聽懂他們的意思，甚至德意志銀行的這位分析師也這麼認為。
“We hear you”（我們傾聽你的需求）是華為在海外市場使用率很高的一個宣傳用語。但是傾聽只是一種被動了解和理解客戶的方式，實際上，今天電信市場上往往是客戶有需求時，企業再跟進就晚了。華為應該做到的是真正理解客戶，與客戶一起來了解客戶所面臨的挑戰和壓力。因此，“We hear you”應該改為我們理解了你們的需求（We understand you）才更有價值。知其然不等於知其所以然，客戶真正需要的是“理解”，只有理解了才具有生產力，才能轉化為客戶價值，才能夠最終形成為客戶創造價值的解決方案。
華為在國際市場上的大量實踐表明，根據客戶的招標檔案來做標書已經很困難了，因為你並不瞭解使用者複雜的網路背景及招標需求的來源，客戶需求引導和觸發都不是你做的，自然只能被動地理解甚至被
