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力時間安排系統來保持流水線繼續執行。薩杜恩的系統在流水線上搜尋所有的零件，找到最早的一套適合訂單要求的門心板，然後重新分派這些門心板給紫色的車。新門心板原定要裝配的那輛車被安排在流水線更後面的地方，在那裡它所需要的顏色（比方說白色）的門心板有存貨。一項特製汽車工做出現的問題只會讓薩杜恩的裝配線停止15～20分鐘，而如果薩杜恩沒有動態時間安排軟體的話，就要停工好幾個小時。
動態排程程式是“物超所值”的一個專案，不僅因為它解決了一個大問題，而且因為它是工廠裡相似應用程式的基礎，例如傳動追蹤。薩杜恩的資訊科技小組有了一個基礎設施和標準軟體以及工具，就不需要從頭開發報告系統以便給汽車工人提供資料。相反，資訊小組把標準零部件插在一起，讓汽車工人自己提取正確的資訊。每一種新應用軟體都可以花更少的時間和費用。這就是為什麼在過去5年中，薩杜恩資訊科技專案增長了4倍，而它的資訊預算卻只增長了兩倍。
薩杜恩所做的事在未來將會是常識，但工業界的大部分企業都還沒有那麼幹。直到最近，製造業中具有這種能力的硬體和系統成本還是十分昂貴。介面太奧秘了。您簡直花不起錢來收集和分析關於缺陷的資料。小型、行動式的裝置將使資料收集更容易。像薩杜恩一樣，波音公司也把它的書面故障記錄過程轉化為供手持電腦用的數字形式，從而縮短了飛機制造中處理質量問題的週轉時間。其他公司也在使用手持電腦來取代書面存貨報告，從而把資料收集時間縮短了一半，改進了精確度，並使得報告在幾小時內就可公佈在內聯網上，而通常匯總書面報告卻要費時一週。無線網路將使這些裝置幾乎能去任何地方，並更快地往回報告資訊。
薩杜恩的高階職員們是在90年代早期最先到我們這兒來的大工業公司的職員，並說他們想把一切從車間開始的業務過程都圍繞著Pc 工具進行設計。我們的反應就是“好哇！”。他們向我們求助是因為看到了我們前進的走向，而不是我們產品目錄中當時已有的東西。PC硬體能力增長，而我們的高檔系統和手持電腦軟體也增長了能力。薩杜恩給我們提供了工業界需要用來增強競爭力的軟體系統的大量資訊。由於兩家公司之間的牢固關係以及現代技術和生產過程之間的關係，所以零散的軟體才聚集為完整的系統。
大部分公司都願意給高薪白領專業員工提供資訊工具，這些人以資訊工作為生。恩特基公司、史狄潘公司和薩杜恩公司都證明，圍繞著資訊流建造系統和把資訊工具給生產線工人能產生極大的價值。恩特基公司正在井然有序地全面修改它的關鍵業務過程，並把資訊和決策下放到操作基層。史狄潘公司正在利用資訊來管理它的工廠，並全面地適應變化著的顧客需要，薩杜恩公司利用技術把生產線工人的專門技能與設計工程師的專門技能結合起來，把報酬與表現掛鉤，並在一個裝配線的環境中為大批次定製而做準備。這三家公司都在把資訊管理運用在業務運作上，並分析吞吐量、質量和故障率，以便改進核心流程。數字化工具給它們的業務經營帶來更多智慧。
給您的工人更多高階工作，並提供更好的工具吧！這樣您就會發現，您的僱員們變得更負責了，而且給工作帶來更多智慧。在數字化時代裡，您需要把每一個可能的僱員都變成知識型工人。
商務啟示
◆生產線工人越懂得生產系統的內部工作原理，他們就越能聰明地執行這些系統。
◆在生產系統上的實時資料，使您能在出故障之前就安排維修。
◆只有在對質量問題實時反饋的情況下，把報酬與改進質量聯絡起來的作法才會生效。
◆任務工人將會消失。他們的工作將去被自動化或與更大的、需要資訊工作的任務合併。
◆探討一下行動式裝置和無線網路會怎樣把您的資訊系統擴充套件到工廠裡、倉庫裡和其他區域裡。
診斷您的數字神經系統
◆流水線工人能得到實時資料，以便改進產品質量嗎？
◆您能把生產系統與您公司的其他系統結合起來嗎？例如。從生產過程裡提取資料來推動存貨控制，或協調生產銷售？
第十七章
正如熱門概念往往會引起的後果那樣，哈墨和錢丕關於再設計過程的簡單但深刻的概念，引發了一股商務研討會、培訓班、大學課程、雜誌文章和各種專家出版“效顰”專著的熱潮。①在這個過程（一語雙關）中，各式各樣的商務人員用“再設計”這個詞來為幾乎
